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《哈佛商学院最受欢迎的领导课》内容简介：我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才 …… [ 展开全部 ]
  • 作者：罗伯特·史蒂夫·卡普兰
  • 出版社：中信出版社
  • 定价：46.00元
  • ISBN：7508637887
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二，时间管理
1.连续跟踪两周你的时间去向,将结果简化成几个主要分类。
2.将上述分类与你所列的3~5项要务做比较,两者是相互匹配还是匹配错误?将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单,并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成。也可能根本就不应该做
3.制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如,将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好,要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。
4.数月后,重复一次步骤1~3。评估一下,如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。
5.鼓励你的下属也执行前述步骤。
Marchers //·最佳测试方法是问问自己，公司里其他人也可以完成这项任务吗？ ·我的行动比我发表过的任何一次演说都更具说服力 ·你利用的时间，正说明了你所坚信的东西 ·利用时间的方式，每周每小时工作划分到任务分类里面，然后将分类放入下列三栏，第一栏是只有你能做的，而且是为了达到关键要务必须首先完成的任务，第二栏也是重要任务，至少部分工作可交由别人去完成，第三栏则是不太重要的，应该完全交给其他人去完成的任务
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一，设定愿景和要务
建议后续步骤
1.用3~4句话,写下对你的企业或部门的清晰愿景(如果本章之前提到的练习有用的话,就将它派上用场吧)
2.列出实现愿景不可或缺的3~5项关键要务。这些是为了让你成功达到目标,务必要表现相当出色的任务(如果你很难把要务减缩到3~5项,用本章之前提到的“系列一、系列二、系列三”方法)。
3问问自己,这幅愿景(及要务)是否足够清晰易懂。此外,问自己传达愿景和要务的频率是否够高,高到你的重要关系人(如直属下属和员工)都能够对你复述出来。和你的重要员工谈谈,看他们能不能充分了解愿景与要务,以及是否能用自己的话复述一次。
4.找个合适的场合与机会,好好传达、重复及讨论愿景和要务。此外,留点儿问答时间
5.找个非工作场合,让你领导的团队聚在一起,针对愿景和要务好好辩论一番。特别要注意,愿景与要务是否仍能契合当今的竞争环境、全球变化与事业需求。利用这个机会更新你的愿景与要务,确保你的高层领导团队看法一致。
Marchers //·如果你知道自己的方向，抵达目的地就容易许多 ·关键要务，数量控制在可管理的程度 · 愿景和要务具有适应性和流动性
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三.给予反馈和接受反馈

建议后续步骤
1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外,写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容,这种改进有助于提高他们整体的表现,以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见,请留出时间亲自观察该下属的实际效果,并谨慎地询问他人相关信息。
2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果,并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。
3.实实在在地写出你的优势与弱点。列出至少5位可供你寻求这方面反馈意见的下属,分别与他们每个人见面,向他们解释你为何需要他们的帮助。一对一面谈时,询问他们对你的优势及弱点的看法,并向他们寻求一两项针对弱点的改善建议。最后,感谢他们的协助。
4.写出处理你个人弱点及发展需求的行动计划。如果你有直接上级(或你信任的同事),可考虑与他们讨论你个人的发展需求与可能的行动步骤。根据你在公司的情况与职位,可视情况聘请外部教练。
5.鼓励每位直接下属,对他们自己与他们的直接下属也采取前述4项行动步骤。
Marchers //·意见反馈是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法， ·教练制的实行应该远远早于年终评估，并且整年都应持续不断的进行 ·不可能让所有下属都获得他们想要的东西，但是你可以帮助他们进步，充分发挥的实力 ·常见失败原因可追溯到重要位置上的人才缺乏。而这种人才匮乏又通常归因于公司吸引、招募、培养人才的能力不足；在深入探究问题，源于公司以往不重视教练制，未能营造出一种鼓励学习的环境 ·当你的职位越来越高、越来越重要，你的下属可能也越来越不想对你说出那些不中听的消息 ·领导者必须采取非常措施、付出额外的努力，甚至不遗余力的寻求他需要的反馈意见 ·最成功的企业中，一定存在善于学习的企业文化：公司员工不论职位高低，都会尽可能改善自身表现，最终得以充分发挥他们的潜力
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四.接班规划与工作授权
建议后续步骤
1.为你的部门或是整个公司制订出接班阵容图(如本章先前所示)。在这份文件中,应该列出至少两三位接替你的职位的潜在接班人。
2.写出每位潜在接班人发展方面的重要需求,以及为了培养他们未来可能接班的能力,你需要采取的特定行动。逐步形成特定的发展规划,并善于运用第三章后续建议行动中提到的行动步骤。
3.对于你已承诺要授权的重要工作(见第二章),请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配,接着将工作分派给他们。
4.将你授权出去的工作,根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析,标记出哪些工作必须做到“最好”,而哪些工作做到“还算可以”就行。问问自己是否已按照这项分类来判断参与已授权工作的程度。此外,请记得参与的方式应该是给予下属需要的教练指导,而非直接干预下属决策。对自己许下“决策挑重点”的承诺,确保你直接干预(以给予教练指导为前提)的是极为重要的工作。
5.请各部门主管也对他们的直接下属练习本章建议的步骤。
Marchers //
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五. 为你的团队把脉，做出相应的调整
1.找一个重要部门或职位种类,试着练习“重新洗牌”的分析利用接班规划阵容图,找出几位接班人,组织一个公司特别小组:试着挑出至少两三个不同部门/职位种类的专业人才,给这个小组一个特定任务,并强调没有不能改变的惯例。先明确地告诉他们,尽管你不会采纳所有意见,但你希望他们坦白说出自己的观点,而你至少会采纳其中几项建议。
2.安排出合适的时间表,要记得这项任务并不是他们原本的日常工作内容。先明确告诉他们,你有空回答他们的问题,而且愿意给出建议,但为了不影响他们的分析和结论,原则上你不打算参与调查过程。3定期听取这个特别小组的汇报,并且与他们一同讨论在练习过程中学到的事物4.制订出一份具体的行动计划,将这个特别小组提出的几项
(或是全部)建议付诸实施。
Marchers //
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六.领导者要成为团队的典范

建议后续步骤1.写出两三个你认为你的行为(相对于你的言谈)所传达出的
信息。向能够直接观察你的人(例如重要下属或顾问)寻求建
议,回答这个问题:在你“想要”传达出的信息与你“实际
上”传达出的信息之间,是否有不一致的情形?
2.让你的直属下属也做一次这个练习。他们认为公司珍视的价
值是什么,而他们的行为又传达出哪些信息?如果出于分析必
要,那就谨慎地向周围的人探询这个问题。将这个练习整合到
你对下属所做的教练指导之中。
3.想出某个让你感到极度有压力,导致你做出令你后悔的行为
的工作情境。写出一两个让你产生这种压力感的原因,并承认
这些原因其实与工作本身无关。如果你可以让情况重来一次,
你会有什么反应呢?写下你做了这个练习后的一两个感想。
Marchers //
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七.发挥自己的潜能
1.列出你的3项最大优势和3项不足。为了确保你的评估确实符合你在工作、志向方面的现实状况,请向你的上级教练、同事教练、下属级教练或其他顾问寻求建议。
2.制订出改善你弱点的具体行动计划,内容包括特定任务、在公司内寻求反馈意见或聘请外部教练
3.鼓励你的下属也按照步骤1~2做做看,并在教练指导会议中与下属讨论上述行动计划。
4.回想你表现极佳、充分发挥潜能、对自己的影响力深感满意的时刻。当时的状况具备哪些元素?你在做的是什么工作?你的领导方式如何?当时情况有什么背景?哪些因素强化了你的表现?就你的热情、价值观及其他帮助你达成最佳表现的元素而言,你从这次经验中学到了什么?
5.回想你帮助他人达成最佳表现的经验。你使用了什么激励方式?你的领导风格如何?还有哪些元素让你得以引导出他人的最佳表现?当你思索这件事时,你对你的人生哲学、价值观以及未来如何更有效地激励他人等方面,是否有了更深入的了解
Marchers //
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