七.发挥自己的潜能
1.列出你的3项最大优势和3项不足。为了确保你的评估确实符合你在工作、志向方面的现实状况,请向你的上级教练、同事教练、下属级教练或其他顾问寻求建议。
2.制订出改善你弱点的具体行动计划,内容包括特定任务、在公司内寻求反馈意见或聘请外部教练
3.鼓励你的下属也按照步骤1~2做做看,并在教练指导会议中与下属讨论上述行动计划。
4.回想你表现极佳、充分发挥潜能、对自己的影响力深感满意的时刻。当时的状况具备哪些元素?你在做的是什么工作?你的领导方式如何?当时情况有什么背景?哪些因素强化了你的表现?就你的热情、价值观及其他帮助你达成最佳表现的元素而言,你从这次经验中学到了什么?
5.回想你帮助他人达成最佳表现的经验。你使用了什么激励方式?你的领导风格如何?还有哪些元素让你得以引导出他人的最佳表现?当你思索这件事时,你对你的人生哲学、价值观以及未来如何更有效地激励他人等方面,是否有了更深入的了解

六.领导者要成为团队的典范

建议后续步骤1.写出两三个你认为你的行为(相对于你的言谈)所传达出的
信息。向能够直接观察你的人(例如重要下属或顾问)寻求建
议,回答这个问题:在你“想要”传达出的信息与你“实际
上”传达出的信息之间,是否有不一致的情形?
2.让你的直属下属也做一次这个练习。他们认为公司珍视的价
值是什么,而他们的行为又传达出哪些信息?如果出于分析必
要,那就谨慎地向周围的人探询这个问题。将这个练习整合到
你对下属所做的教练指导之中。
3.想出某个让你感到极度有压力,导致你做出令你后悔的行为
的工作情境。写出一两个让你产生这种压力感的原因,并承认
这些原因其实与工作本身无关。如果你可以让情况重来一次,
你会有什么反应呢?写下你做了这个练习后的一两个感想。

五. 为你的团队把脉，做出相应的调整
1.找一个重要部门或职位种类,试着练习“重新洗牌”的分析利用接班规划阵容图,找出几位接班人,组织一个公司特别小组:试着挑出至少两三个不同部门/职位种类的专业人才,给这个小组一个特定任务,并强调没有不能改变的惯例。先明确地告诉他们,尽管你不会采纳所有意见,但你希望他们坦白说出自己的观点,而你至少会采纳其中几项建议。
2.安排出合适的时间表,要记得这项任务并不是他们原本的日常工作内容。先明确告诉他们,你有空回答他们的问题,而且愿意给出建议,但为了不影响他们的分析和结论,原则上你不打算参与调查过程。3定期听取这个特别小组的汇报,并且与他们一同讨论在练习过程中学到的事物4.制订出一份具体的行动计划,将这个特别小组提出的几项
(或是全部)建议付诸实施。