工作细节暂且不论，宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器：
1，不只是完成任务，要超额完成任务。
要重新界定附加任务，并且超额完成

2，我不入地狱，谁入地狱？
这项任务可能失败，但任务失败并不意味着是世界末日，你可以另谋高就，而且简历上还可以多一些能力，多一段经历，在最顺利的情况下解决艰难任务的好处是十分振奋人心的，事实上你可能后悔，为什么等了这么久才发现自己可以胜任如此重大的任务

3，脚踏实地，寻找支持者
时刻接触新想法，寻找聪明的创意，整合到想法中加上自己的思考和分析，并升华带到工作中去，事事都要有自己的观点。并分享自己的想法和见解，分享的目的是为公司成功做贡献。

4，一定跟上最新科技
必须逼自己学会不懂的东西。

5，三人行必有我师
扩充自己的知识面，无论是技术还是其他能力。可以进行继续教育，把身边每一个人都视为自己的导师。每天工作之前都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。

6，爱人者，人恒爱之
脚踏实地工作，正直加上领导力。不要耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。

命运之域：所以要深入挖掘分析和评估，看看你真的很擅长什么，喜欢做什么，看看哪种理想的工作能够将这两者结合起来。

再重复一次,我们提到这些数据是因为从经验来看它们都很有用。但是更重要的一点是,如果你并不了解财务却从事财务工作的话,那么差异分析则是你需要关注的部分,要一直专注于差异,并运用这些差异来挖掘人们的假设、希望、恐惧和议题中的真相。

销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。但事实上,很多公司的这些数据虽然可以清楚地告诉你公司过去的经营状况,但不能有效地预测公司未来的发展。
我们的建议是,营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标,它们可以表示一家企业的效率走向。
从更长的时间期限上说，我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。

所有公司都通过三种方式来追踪现金流：

经营活动现金流是指常规商业活动中流出的资金,基本上就是减去所有支出后所剩的收入。

投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其在财务市场中的收益和损失。

融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值,也代表了公司债务状况的变化。

无论你经营的只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司,我们告诉你的都是,有三个关键的指标会对你十分有益:员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个,前两个指标都并非属于财务范畴。

请注意听好:在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。

我们分析一下“五张幻灯片法”。

第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们竞争对手是谁?他们的市场份额有多大?他们的优点和缺点什么?他们的内部状况如何?要想让这个过程发挥作用,必须深入细致研究每一个细节。

在第二张幻灯片上,你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析,因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括:过去一年里,各个竞争对手，都有哪些可能改变市场格局的举动?是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道?行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何?

在第三张幻灯片上,你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。

在第四张幻灯片上,你要分析的是潜伏的变量,尤其是你最担心的事情,比如竞争对手会不会推出某个新产品,会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易,会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业,从而打破了本行业的竞争格局。

在第五张,也就是最后一张幻灯片上,你要分析的是自己的优势,看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上,是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势,能够让你改变和主导市场。
“五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念,即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动。

协同力就是让使命，行动与结果协同起来，一旦具备了协同力工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散

筒单地讲,差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信
的绩效评价体系,有助于提高领导力。每名员工每年至少与他的经理见两面。经理把一张简单的业绩评估表摆在员工面前。最好是手写的,这样看起来更亲切。在这张评估表左侧的那一栏,经理可以列出这名员工的优点,在右侧那一栏列出有待改善的方面。然后,经理再同这名员工开展一次深入的对话,从战略角度或财务角度分析一下这名员工完成业绩指标的情况看看这名员工的所作所为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式。在对话结束时,经理可以非常具体地讲讲自己对这名员工的评价。比如,“乔伊,你是一位超级明星,是我们团队中最优秀的20%的人之一。你的未来是光明的,我们将大幅增加你的薪水,增幅超过平均水平,以便体现出你的贡献以及我们对你的长远期待。谢谢你。”或者经理也可以这么说:“乔伊,你表现得很好,不过有些方面的能力你需要培养下。我们希望能帮到你。你在我们的团队里属于中间那70%的人之一,是很有价值的,你的涨薪会体现出这个现状。”最后,如果乔伊实在令人大失所望,经理也可以这么说:“乔伊,我觉得你的表现并不好。我们讨论过,你连续6个月没有达到业绩指标,你也没有跟大家分享好创意,因此,这次就先不给你涨薪了。我想想来年怎么帮你找到一个更加合适的工作。”

请注意听好:在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

摆脱困境的确并非易事,但如果留不住那些最优秀的人才你永远不可能摆脱困境。因此,在公司面临困境之际,领导者不要在本能驱使下裁员降薪,而是要逆本能而动,采取一些鼓舞人心的举措,短期性的措施如涨薪,长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份,也就是说要尽量想办法留住人才,而不是减少人才。

事实上,这就是经理的职责。要知道,下属为了工作而奉献出了白天的时间,有时还奉献出夜晚的时间,付出了自己的脑力、体力和情感。没错,公司给他们发了工资,充实了他们的钱包,但作为一个领导者,你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属,让下属的工作充满意义,为下属的前进道路扫除障碍,并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些,为下属创造让他们激动、快乐的工作环境。

如果如果一个公司没有协同力，他就不会健康，然而协同里还有另外一个大前提——就是领导力。

事实上,在绝大多数情况下,如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力,那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系,这两者绝对是密不可分的,必须相辅相成。

读者朋友们,大家好,我们在这里首先恭喜大家。你们读到了这本书,我们很高兴,但我们要恭喜的并不是这件事,而是恭喜你读完本书后,将更加深刻地理解“任何人都不应该单
枪匹马地从事商业”这个事实。