划,制定措施,在实施阶段:(5)执行计划,落实措施。在检查阶段:(6)检查计划的实施情况。在处理阶段:(7)总结经验,巩固成绩,工作结果标准化;(8)提出尚未解决的问题,转入下一个循环3.PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,又叫戴明环。PDCA是英语单词Plam(计划)、D(执行)、 Check(检查)和 Action(处理)的缩写,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序CA循环的特点:一是程序化,即必须按照P→D→C→A的顺序转动,不可逆转二是层次化,即PDCA循环不仅适用于整个企业,而且适应于各个部门、各个环节、各个人,大环套小环,小环保大环,推动大循环(见图13-7);三是高效化,即PDCA循环每循环一次,就可以解决一些质量问题,质量管理水平就得到新的提高。不断循环,质量管理水平就像爬楼梯一样逐步上升(见图13-8)。

4.定期朴充法
,,定期补充法与订货点法不同,它采用固定的订货时间间隔,如每周、每月或每90天
一次订货,每次订货的数量为将现有库存量补充到期望水平库存量所需订购的数量
定期补充法由于不需要随时检查库存,不同的物资可以同时订货,因此,简化了管理,也
节省了订货费用,但订货数量的变化可能会给供应商带来不便
(三)质量控制的方法
质量有广义和狭义之分,狭义的质量指产品的质量,而广义的质量除了涵盖产品质量
外,还包括工作质量,产品质量主要指产品的使用价值,即满足消费者需要的功能和性
质,这些功能和性质可以具体化为下列五个方面:性能、寿命、安全性、可靠性和经济
性,工作质量主要指在生产过程中,围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。常
见的质量控制的方法是全面质量管理
全面质量管理的特点
从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心,企业全
体员工参与的质量管理体系,它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征,如今,全
面质量管理已经形成了一整套管理理念,风靡全球
全面质量管理的特点是:
(1)管理的对象是全面的,不仅要管理好产品质量,而且要管理好产品赖以形成的工
作质量。产品的质量不仅应符合企业确定的标准,而更重要也是最关键的是要符合消费者
的标准。
(2)质量管理的过程和范围是全面的。即实行过程的质量管理,要把形成产品质量的
全过程都管理起来全面质量管理的重点不是单纯的事后检验,而是事先控制不合格的产
品生产及产品设计
(3)参加质量管理的人员是全面的。它要求企业各业务部门、各环节的全体职工都要
参加质量管理。要求企业内所有人员都重视质量,关心质量,切实做好各项质量责任范围
内的本职工作
(4)管理质量的方法是全面的。在质量分析和质量控制时必须以数据为科学依据,全面综合运用各种质量管理方法,并将这些方法与改善组织管理、改进生产技术和提高人员
素质结合起来
2,全面质量管理的基本方法
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字,即一个过程,四个阶段,八个步
一个过程:即企业管理是一个过程。企业的每项生产经营活动,都有一个产生、形
骤,数理统计方法
成
四个阶段:“计划(Plan)一执行(D0)一检查( Check)一处理(Act)”四阶段的
实施和验证的过程
循环方式,简称PDCA循环。
八个步骤:为了解决和改进质量问题,PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。在计划阶段:(1)分析现状,找出存在的质量问题;(2)分析产生质量问题的各种原因或影响因素;(3)找出影响质量的主要因素;(4)针对影响质量的主要因素,提出

2.经济批量法经济批量法( Economic Order Quantity)是企业在保证满足均衡生产需要的条件下,通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方法。当企业在一定期间内总需求量或订购量为一定时,如果每次订购的量越大,则所需订购的次数越少,其结果是订购费用较低但存储费用较高;如果每次订购的量越小,则所需订购的次数越多,其结果是存储费用较低但订购费用较高。而经济批量模型就是在订购费用和存储费用之间取得平衡,使总费用最低,由此计算出订购的数量(见图13-5)。
假设企业在一定期间内物资总需求量为Q,每次订购所需的费用为O,库存物资单价为P,存储费用与全部库存物资价值之比为C,则每次的经济订货批量(EOQ)为:2×QxOEOQ经济批量法作为最古老、最通用的库存控制技术,得到了非常广泛的应用,并成为了其他库存控制的重要基础。订货点法订货点法是设置一个订货点,当现有库存量降低到订货点时,就向供应商发出订货请求,每次的订货量均为固定的值,如经济订购批量。而订货点(Q)的确定,则是根据订货提前期(T)、该物资平均的日消耗量(q)和安全库存(Q)来确定,即Q)=T×q+Qs。订货点法需要随时检查库存,随时发出订货,显然增加了管理工作量,也对供应商提出了较高要求,但它对库存量的控制相对比较严密(见图13-6)。

有利于合理分配资金,能使有限的资金流向富有成效的项目
增加了预算的透明度,更好地起到控制作用,预算管理水平得以提高
零基预算的缺点
零基预算法编制工作量大、费用相对较高
有主观影啊,容易引起部门之间的矛盾
2)增量预算:是指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基础编制的预算,又
调整预算
增量预算以前期的预算或者实际业绩作为基础,根据企业预算期的经营目标和实际情况,结合市场竞争态势,通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值的
增量预算的优点:预算编制工作量较少,容易实现协调预算
增量预算的缺点:鼓励将预算全部用光以便下一年可以保持相同的预算,因面,没有
降低成本的动力
(二)库存控制的方法
对库存的控制主要是为了减少库存,降低各种占用,提高经济效益。常见的库存控制
方法有ABC分类法、经济批量法、订货点法和定期补充法
1.ABC分类法
ABC分类法是根据企业不同库存物资的重要程度,对企业所有库存物资进行分析
计算把物资分成A、B、C三类,然后对不同类别的物资实施不同的管理
通常,一家公司有儿千种库存物资并不少见,对这些物资都进行严格的控制显然是不可能的,也是不必要的。事实证明,大多数组织库存中的大约20%的物品占年度库存总价值的80%.我们把这类物资通常称为A类;另外20%的物资占了价值的15%,通常称为B类;其余60%的物资只占5%的价值,通常称为C类。一般来讲,对A类物资要进行最严格的控制,因为A类物资的数量非常少,却占用了大量的投资金额:B类进行一般的控制;C类进行最少的控制,因为他们占用的资金很少,可以通过简单设置订货点的方式进行控制(见图13-4)

的紧密联系
2.预算的种类
预算有许多类型
(1)按照预算内容的不同,可分为运营预算、投资预算和财务预算三大类
1)运营预算(( opetational Budget):是指对企业日常发生的各项基本活动的预算它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单
位生产成本预算、推销及管理费用预算等。这其中最基本和最关键的是销售预算,它是销
售预测正式的、详细的说明,由于销售预测是计划的基础,因而,销售预算也就成为预算
控制的基础。
2)投资预算( Investment Budget):是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等,在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时于进行投资、投资多少、资金从
何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等
由于对厂房和设备等固定资产的投资往往需要很长时间才能回收,因此,投资预算应当力
求和企业的战略以及长期计划联系在一起
3)财务预算( Financial Budget):是指在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预i计资产负债表”,必须指出的是,前述的各种运营预算和投资预算中的资料,都可以折算成金额反映在财务预
算内,这样,财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划,故亦称“总预算
(2)从财务角度,预算可分为收入预算,支出预算和现金预算
1)收入预算:由于企业收入主要来源于产品销售,因此,收入预算的主要内容也是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的,即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势,比较竞争对手和本企业的竞争实力,确定企业在
未来时期内为实现目标利润必须达到的销售水平,销售预算直接决定着企业的收入预算。
2)支出预算:企业要进行生产经营活动就必然要利用和消耗一定的资源,因此,也就需要编制能够保证经营活动得以进行的各种支出预算。企业不同,经营支出的具体项目
可能不同,但一般都包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算
3)现金预算:是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预算,通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目,赊销、赊购的项目不能列入现金支出,因此,现金预算并不反映企业的资产负债情况,而是反映企业在未来活动中的实际现金流量。通过现金预算,可以帮助企业发现资金的闲置或不足,从而指导
企业及时利用暂时过剩的现金,或及早筹齐维持营运所必需的资金
(3)根据预算编制的基础,预算可分为零基预算和增量预算
1)零基预算:是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算
的一种方法
零基预算的优点
有利于动员全体员工参与预算编制,提高员工的“投入一产出”意识;