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企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业
……
[ 展开全部 ]
环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
[ 收起 ]
作者：[美]拉姆?查兰（Ram Charan） 斯蒂芬?德罗特（Stephen Drotter）
出版社：机械工业出版社
定价：49.00
ISBN：7111544331
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1.界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什
么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。
3.建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
高彪
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序言
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再版序
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导论 // 001
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第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
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第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
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第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
正确的提问是部门总监的一个重要技巧。如“你什么时候能完成这个项目?”或者“为什么产品质量会有问题?”当他们询问这些间题时,一线经理会负起责任,完成这些工作。他们会通过这些问题认定部门总监想加速进程或者保证质量。这会让一线经理人恢复到原来的角色,成为“管理自我”的一线员工。因此,部门总监应该问的是管理和领导方面的问题。如,“你应该怎么做才能保证项目能够按时完成?”或者“你手下的员工对质量标准理解多
少,你如何保证产品可以达标?”这些问题会引发不同
于上述的回应,能帮助一线经理聚焦于正确的工作。不
能向一线经理恰当地提问，将抑制一线经理人的发展。
高彪
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第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
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第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
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第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
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第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
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领导梯队模型在小公司的应用 // 028
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领导梯队的各个阶段 // 030
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第2章 从管理自我到管理他人 // 037
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个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
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初任经理的三项重要工作 // 039
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疏通梯队战术 // 048
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谁来负责：初任经理的转型 // 053
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第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
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部门总监错位的五种现象 // 060
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部门总监该做什么 // 061
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如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
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第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
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成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
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战略思维：胸怀全局 // 078
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重视你所不知道的 // 083
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识别职能紊乱的信号 // 085
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培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
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第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
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转变思维方式 // 096
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管理好错综复杂的问题 // 097
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学会重视所有部门 // 098
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高度透明 // 100
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迎接电子商务的挑战 // 101
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领导力转型困难的信号 // 102
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自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
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第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
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间接成功 // 116
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管理和培养事业部总经理 // 118
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把业务部门与整个公司联系起来 // 120
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管理新发现的领域 // 121
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警示信号 // 124
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培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
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第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
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挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
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挑战二：设定公司发展的方向 // 137
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挑战三：培育公司的软实力 // 138
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挑战四：执行到位 // 139
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挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
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工作理念的重大转变 // 142
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首席执行官遭遇困境的信号 // 145
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培养首席执行官不可越级 // 147
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确保首席执行官获得成功 // 149
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第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
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尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
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帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
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诊断步骤 // 161
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层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164
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第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
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明确职责的相关讨论 // 171
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界定绩效标准 // 174
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通过绩效标准培养领导者 // 178
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实现全面绩效的策略 // 182
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留住人才和培养人才之间的关系 // 189
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第10章 继任计划 // 195
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领导梯队模型视角的继任计划 // 196
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将负向潜能转为正向潜能 // 199
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设置清晰的潜能评价标准 // 201
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如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
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第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
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选错人才 // 218
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让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
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不善于倾听反馈意见 // 224
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不善于定义工作 // 226
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组织缺陷 // 227
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第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
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集团职能主管 // 235
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广泛且复杂的要求 // 236
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集团职能主管未尽职的标志 // 240
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企业职能主管 // 244
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独特的技能要求和工作理念 // 245
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企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
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培养企业职能主管 // 248
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第13章 教练辅导 // 254
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教练辅导框架 // 255
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清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
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适时放手 // 262
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从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
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第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
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使得人才发展更加简单可行 // 277
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向董事会提供见解和信息 // 279
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首席执行官 // 281
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集团高管 // 283
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事业部总经理 // 284
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事业部副总经理（职能主管） // 285
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部门总监 // 285
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一线经理 // 286
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柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
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致谢 // 293
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翻译说明 // 296
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导论 // 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030
第2章 从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责：初任经理的转型 // 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维：胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
挑战二：设定公司发展的方向 // 137
挑战三：培育公司的软实力 // 138
挑战四：执行到位 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189
第10章 继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227
第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248
第13章 教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理（职能主管） // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
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第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030
第2章 从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责：初任经理的转型 // 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维：胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
挑战二：设定公司发展的方向 // 137
挑战三：培育公司的软实力 // 138
挑战四：执行到位 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189
第10章 继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227
第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248
第13章 教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理（职能主管） // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
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第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019
少,你如何保证产品可以达标?”这些问题会引发不同
于上述的回应,能帮助一线经理聚焦于正确的工作。不
能向一线经理恰当地提问，将抑制一线经理人的发展。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030
第2章 从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责：初任经理的转型 // 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维：胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验 // 125
第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136
挑战二：设定公司发展的方向 // 137
挑战三：培育公司的软实力 // 138
挑战四：执行到位 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189
第10章 继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227
第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248
第13章 教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理（职能主管） // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
致谢 // 293
翻译说明 // 296