万达防腐败有一些高招，首先高薪养廉。万达每年有一半员工能晋级，加薪幅度高达20%，外地员工享受住房补贴，带薪休假，每年一次体检等，食堂一日三餐免费。 其次，万达找不到七大姑，八大姨和官太太，官二代。他们会给管理带来一定的问题，滋生腐败的小火苗。 最后就是超强的审计。王健林在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，相当于万达集团的纪委。

复盘就是要把好的经验变成制度，变成流程，变成操作指引。 资料呈送集团时开会，一名副总裁参与，去拍板。 复盘阶段性报告会分为三部分第1部分就是决议建议也就是对那些伤疤的补救以及解决办法，第2部分经验总结这部分必须有,因为复盘不仅要揭伤疤,还要把好的东西留下来,传下去;第三部分,就是上文提到的外部反馈,这会让各个系统站在第三方的角度看问题,完善自己。 这里的很多建议,会像一个指南针一样,引导万达各个系统的工作奔着一个方向走。

万达的复盘 1.项目一开始就建立过程中的点滴记录，过程留痕迹，阶段做总结。奔着复盘执行。 2.面对面开会，聊项目或者问题的描述，涉及哪些系统和部门，数据或者问题描述（要列出具体的事例和数据），按照重要性把问题排序。问题来自于内部，外部客户，有正面和负面各种反馈评价。 3.复盘时，头脑风暴，邀请外脑。

销项表保证执行力 如何能保证说到做到?除了完备的计划、严格地执 行外,一个很重要的原因就在这张神奇的表格上。 有时候员工执行力不强、支使不动,你真的不能怪员工,你没有一个好的范本或者说严格落实到每个人头上的操作指南,你怪得了谁呢?你要知道,再好的员工都需要指导,再好的行为也需要标准,所以,怪别人之前,先去看看自己有没有一张拿得出手的“神奇的表格”。

万达每年制定计划要花三个月时间，每年9月开始各个业务系统就要提出第2年的计划，然后与上级下级同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦定下来，哪怕改变一个小数点，都会比登天还难。

每年的年会报告，王健林都会在年会前闭关两周，反复打磨修改。开会前一秒任何人都不会知道他要讲什么，且每一次都是脱稿演讲，同时会有新观点崩出。时间概念又很强，固定在100分钟，前后不会差5分钟。

万达的制度以表格居多，直接，苛求细节，可操作性强。 根据产品思维，制度两年修订一次。

万达调薪从系统操作，避免人为因素过打擦边球。

万达特色培训分七步走 学院的第一步工作是改课件,学以致用; 第二步是课堂无眠,上课不允许打瞌睡; 第三步是推出“能量集市”,解决个人问题; 第四步是为组织做诊断,我们会把复盘、评审、审计、法务、客户投诉等各个部门发现的问题收集上来,作为一个个的独立课题,界定原因,寻找方案,跟踪解决,让犯过的错不再犯,以此优化组织效率; 第五步是开发岗位宝典,实现快速胜任; 第六步是传播万达精神，从心智模式的深度对业绩负责。 第7步是借助网络平台，做到随时随地，有求必应。

只要你工作干得好,你真有本事,你就一定能讲出来,爱用什么方法用什么方法。有本事的人都能讲出来,而且学生爱听,都能听懂,学完了回去就能用上。这才叫有用。

万达的会议发言者会提前预演不止一遍，精确到5分钟，绝不超时。

大型会议管理： 硬件过硬，软件与时俱进。 细节安排到位