从“错误管理”培训（Error Management Training，简称EMT）中不断涌现出的证据表明，这的确是可以做到的。当然，关键的一点就是“以建设性的方法”。如果你能够以建设性的方法对待过往的错误，就能获得两个重要的回报：这些错误不仅能帮你在将来做得更好，甚至还能增强你的影响力。

放在中间位置的产品之所以最抢手，主要是因为人们以为那个东西是被人故意放在那儿的——因为它最热门。从前面的章节中我们知道，当某个选择显然看上去比其他几个更受欢迎的时候，它的说服力就变得更大了，如果做选择的人不能确定究竟哪个选择最好，就更是如此。要注意，在这项研究中，表明中间那件东西更受欢迎的并不是具体信息，只是它在队列中的位置而已。

因此，当商业顾问希望说服决策者的时候，与其把轻微的不确定感遮掩起来，还不如明明白白地表现出来，因为这实际上会让他或她显得更有说服力——当然了，我们假设这位顾问的话是很有道理的。而且，这么做还有另外一个好处：有助于建立信任。

这些研究给予我们两点启发，沟通者在构思信息时应该兼顾。首先，由于人们经常在看到专家建议之后就不再进行批判性思考，反驳的力度也降低了，所以，如果有相关的专家意见可以使用，那就把它们早早摆出来，要是不这样做的话，可就有点儿傻了。另外，如果目标受众与你团队的其他成员也有交流，那你一定要凸显出这些成员的专业性。虽然这个做法很简单，但有多少原本十分精明的沟通者在影响他人时，都忘了强调自己和同事们的专业性啊。

然，某些会议既需要合作，也需要个人采取行动。因此，你或许需要在进程中调整桌型。例如，一名会议组织者发现会议初期需要大家团结合作，那么他就把这段时期的座位摆成圆桌式的，等到会议的重点转变成需要个人关注的议题时，如果必要的话，他就可以做出小小的调整，把座位摆成方形的。会议组织者可以采用的另一个小调整是，开会之前就把座位分配好，而不是让大家自行找位子（要知道，物以类聚，人以群分）。任何一个婚礼策划人都会告诉你，当人们看到写着自己姓名的桌卡时，都会乖乖地坐下。

第四，朱丽叶·朱（Juliet Zhu）和J.J.阿戈（J.J.Argo）近期的研究指出，对会议的座次安排做出微妙的调整，就能够影响人们的注意力重点。例如，他们的研究发现，圆桌式的座位能够唤起人们的归属感。因此，参会者更容易重视小组的整体目标，也容易被强调全组利益的信息（而不是个别人的收益）和提议说服。相反，当座次安排呈现出带角的形状（比如L形）或方形的时候，效果刚好相反。这种座次安排激发了人们对独特性的追求。因此，人们更容易响应那些以自我为中心的信息和提议，容易表现出个人主义。

那么，我们能采取什么措施来确保人们毫无保留地共享信息，高效地进行沟通呢？以下就是4个“四两拨千斤”的开会方法，在工作和生活中都适用。
第一，请参加会议的人在会议开始前提交信息。这或许听起来有点儿太简单，可极少有人真的付诸实践。这样做之后，大家提交的看法和意见就不大可能受到他人影响。这个方法对那种希望得到创新想法的会议尤其管用。请大家事先提交想法，往往能让更多人的意见得到倾听，于是就能收集到更多新创想。培训课程和家庭会议也能使用类似的方法。例如，如果你面临一个问题或一项挑战，需要每个组员都贡献智慧，那么，与其让每一个人都同时说出想法和建议，更高效的做法是请大家花几分钟静静地想一想自己的主意，然后写下来，提交给全组。这样做能让那些比较安静的小组成员也能畅所欲言，免得他们的声音被大嗓门的组员淹没。除了一小段静悄悄的时刻之外，这个方法的成本几乎为零。
后写下来，提交给全组。这样做能让那些比较安静的小组成员也能畅所欲言，免得他们的声音被大嗓门的组员淹没。除了一小段静悄悄的时刻之外，这个方法的成本几乎为零。
第二，组织会议的人最后一个发言。组织会议的人往往不知道自己的意见会影响大家，这个问题之普遍简直令人吃惊。如果一个领导者、经理或家长先把看法说了出来，小组成员往往就会下意识地听从，其他的想法和意见就没有机会产生了。避免这种潜在的不良影响的方式之一，就是让领导者先听完大家的看法，然后再表达自己的意见。
第三，做个任务清单会很有用。医生们确保自己做出准确诊断并采取正确措施的常用方法之一就是列一个简单的清单。就像阿图·葛文德（Atul Gawande）在他的著作《清单革命》（The Checklist Manifesto）中所说的，这些清单中包括一些简单得令人吃惊、可万一漏掉了就会要人命的条目。患者的名字跟真人对得上吗？我有他的病历吗？他对什么东西过敏吗？我知道他的血型吗？

对那些工作经验没有竞争对手们丰富的应聘者来说，强调自己的潜质也是个好方法。在推荐信中，不要强调工作经历，而是要把重点放在那种能证明你具备未来潜力的证据上。单凭这个改动，是不是就能确保你得到这个工作机会呢？或许不行，但它至少是块敲门砖，让你有机会去施展这本书中提到的其他“四两拨千斤”的方法，进而取得更好的结果。

同样，如果你在申请升职，或是为某个申请升职的人写推荐信，上述研究建议说，更好的做法是你先强调自己（或你推荐的那个人）以后在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。这样做的话，你更有可能引起面试官的兴趣，这就意味着他会更专心地看你后续提供的、关于你实际业绩和工作经验的信息。高中毕业生在申请大学时也是一样，在申请文件的个人自述中，应该先让招生老师看到你的发展潜质。

损失规避（loss aversion）。也就是说，人们有避免失去的强烈倾向。研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。

先前的研究证明，让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。目标应当让人感到有充分的挑战性，因为这会让人产生成就感，但前提得是它有实现的可能。面对单一数字型的目标，人们不得不挑选一个相对容易达成的、相对有挑战性的数字，或者是两者之间的折中，而浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。简单地说，它之所以能够促使人们重拾目标，是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方面的成就感都占全了。

这项研究清楚地显示出，听到“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题——他们打算如何履行承诺——是十分必要的。

最后，格兰特讲起了在那个呼叫中心做研究时发生的一个故事：他在某位员工的桌子上瞧见了一句悲哀的口号，上面写着：“在这个地方做出漂亮活儿，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子。你自己觉得热乎乎的，别人却一点儿不知道。”或许，这就是管理者能做的最微小的改变了——看到员工业绩出色时，简单说一句“干得漂亮”吧。

尽管这些方法都可能挺有用，但它们也有负面影响。例如，金钱激励容易变成一个参考点，人们在将来会拿它做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他很可能会期望下次也会得到，万一得不到了，他的干劲儿就会减弱。金钱上的激励有时也会侵蚀内在的积极性。但是，此类激励方法的最大缺点在于一个简单的事实：成本昂贵。
然而，行为科学研究表明，往你的激励“菜谱”中添加一个成分，就能提升效果，而且还无需成本。更重要的是，这个改变非常小，准备时间只需5分钟。
对想要激励他人的人来说，这个研究结果非常富有启发性。无论是在私企，还是在公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和重要性。管理者应当做出的小改变就是，要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。

现在，咱们看看那些拿到徽章的酒店客人怎样了。正如你所料，比起只做了承诺的客人，那些做出承诺并得到徽章的人更加有可能重复使用毛巾。在入住期间，他们也最有可能做出其他一些有利于环保的行为，这说明一个小小的徽章起到了两个重要作用：它既能提醒佩戴人遵守承诺，也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。这个徽章的效果对慈善事业是个很有用的提醒，单是鼓励人们捐助善款是不够的，还应该给他们提供某种可以公开展示、标志着他们的许诺的东西，比如胸章，窗卡，或是汽车保险杠贴纸。