费尔南多·马丁内斯团队在挑选营业地点时主要会考虑以下三个因素:地理位置、所有权归属(自有资产或租赁资产)及成本。

地理位置及面积大小适宜是挑选营业地点的主要标准。Zara连锁店的目标面积为1200平方米,但是如果已经确定在某处开设分店,也可以因地制宜,灵活选择面积大小。如果实在满足不了Zara的需求(经常会出现这样的情况),而地理位置又十分优越的话,那么也可以在该处设立 Inditex集团其他品牌线的分店。

对费尔南多·马丁内斯团队来说,不动产所有权的归属也至关重要。尽管考虑到时机及地理位置等因素,大部分门店仍以租赁为主但也有很多店铺直接归 Inditex集团所有,这也是 Inditex集团近些年来不断在巩固的投资模式。毕竞,无论最终是否拥有该地段的所有权,Inditex集团的目的始终是获取最优地理位置。如果该地段满足上面所有条件,什么价格都不成问题。

据官方摘要记录, Inditex集团在选择新店营业地点时会遵从以下模式:进军国家要有类似市场,准入门槛要低,要有一定程度的经济发展水平。因此, Inditex集团一开始会研究该国宏观经济数据、未来人口趋势,以及在该国开店可能会遇到的一切法律问题。第一项评估完成后,相关部门会对特定地点的客户、竞争态势、资产配置及价格进行微观经济分析。

在 Inditex集团内部,这种不动产及商业扩张被称为“油渍”。这是一个循序渐进的过程:在某个国家先开一家门店作为试点,以获得特定市场的客户喜好、购买习惯、不动产市场状况等比较直观的信息。一旦有了这方面的经验,找到打入市场的最佳武器之后, Inditex集团开始其扩张的步伐,在全国各地广设门店。因为对潜在用户而言zara的知名度最高,因此它往往是集团扩张的领头羊。市场逐渐成熟后, Inditex集团的其他生产线接踵而至。

传统方式是提前一年决定需要生产的产品,提前三个月生产,然后放入仓库,等时间到了再运到商店售卖。如果在某个细节,譬如说领子上出了点误差,那么只能靠促销、降价的方式进行售卖,或是依靠广告让这款领子重新流行起来。

Zara尽力做到“新品上架前库存量压到最低。如果行业内一般标准是压缩到50%,那么我们的指导性指标就是压缩到25%”。这样的话,公司就有足够的回旋余地,能根据市场的变化不断调整策略。

Inditex集团把不会过时的基本款服饰,如牛仔裤、上衣、男士白衬衫等,都外包给了外部供应商。埃斯特拉德拉说:“我们把应变能力留给了与时尚息息相关的产品。我们的工厂能够在两周内,就把一件服饰挂在全球各地的门店。”

有些服饰火遍全球,那么设计师们就会放下电脑,站起身来,互相讨论问答,来回奔波一番。

走廊尽头就是设计部。设计部占据了本层大量的办公面积,有两百多号员工于此勤奋工作。在这里,阿曼西奥·奥尔特加如鱼得水。童裝部、男装部及女装部由玻璃隔断分割,形成三个尺寸相仿的矩形。每个区域都有三种类型的专业人才。经过三角权衡之后,即将发布的新品服饰才能最终确定。

第一角是设计师。他们每年集体外出两次,寻找新的灵感。笔、纸、钱(用来买自己喜欢的布料)就是他们全部的随身装备。当然,电脑也是他们的另一法宝。

第二角是商务经理。他们与供应商或者自营工厂打交道,负责调整产品价格。他们总是与第三角,也就是各国代理商,紧密相连。代理商不仅要研究店内产品,还要走街串巷,调研产品的竞争力。他们经常对设计师们设计的产品说不。产品设计得精妙绝伦,用料标准也符合公司要求,但工厂根本不会生产该产品,因为它卖不出去,因为根本没人愿意穿它。Zara只生产客户想买的产品。

“如果只看生产成本就做决定,那么我们的产品会很有优势,但那样达不到时尚的标准,也根本无法满足顾客的需求。如果由设计师来决定,我们的产品会很华丽,但是价格太高,根本没人会买。如果由代理商做决定,那么门店里卖的只会是销量最好的那款裤子。”劳尔·埃斯特拉德拉表示自己举的例子过于极端了,因为“通常来说,设计师了解布料、熟悉工厂,也知道成本;因为一起工作的缘故,对其他国家的情况也很清楚。但大家还是各司其职比较好”。

这就是为什么这里的空间是开放的。没人会长时间坐在座位上服装就是要靠不断地交流沟通才能设计出来。

埃斯特拉德拉解释说:“不要拖到最后一刻才做决定是我们这个体系得以运行的基础。决定的做出和新品的发布,二者时间间隔越短越好。这样就会降低我们本身固有的行业风险,不至于被潮流甩在身后。”

与此同时,Zara接连不断开设分店,销售从阿尔泰修源源不断运来的商品。但还有另外两个目标:一是雇员们必须向工厂汇报顾客的喜好,好在尽可能短的时间内上架顾客喜欢的服饰;二是要尽力做到零库存。

那么Zara模式呢?“一部分服饰是固定的,占总生产的60%。
Inditex集团将其称之为基本款,也就是不会过时的服饰。之后,剩下部分的40%-50%我们可以将其称为机会款,这些服饰每两周就会进行更新。”即时生产系统涵盖了15000不同式样的服装(还不算不同尺寸和颜色),它们中的大部分具备在一年内进入市场的能力。

然而,这一有助 Inditex集团脱颖而出的模式还包含了更多的诀窍。

首先是服装的流转得到了保障。原因在于机会款服饰的生产中心距离不远,有的在加利西亚,与合作机构、外包车间和自营公司协作;还有的在葡萄牙北部,独立于在亚洲或北非国家的生产线。

其次是店铺、服装或配饰的式样都会预先在生产中心被制作出来,与店铺未来的样子或顾客未来拿到手里的商品分毫不差。这些生产中心被叫作实验室,不少坐落在萨邦。这些实验室不对公众开放,也不进行买卖交易,却坐拥无数专家。这些专家研究的领域涉及方方面面:设计、做样、布料、将被运到各家店铺的人体模型,甚至还有库存方面的专家。

切细节都被考虑在内,好让任何一个连锁品牌的任何
一家店铺都不出岔子。

上述所有都不足以让我们理解 Inditex集团带来的时尚。决定时尚潮流走向的重担很大一部分落在那些“时尚猎手”的肩上。他们辛勤工作,在所有与时尚相关的国家都能看到他们的身影,而意大利、法国、日本和美国是他们的主阵地。他们关注走秀台,也会走访竞争对手的店铺,反复研究那些引起他们注意的服饰及其配色,什么都逃不过他们的法眼。他们还循着老板务实的作风,坐在城市最热闹街道边的长椅上,观察他们的目标群体如何穿着,因为这一定是顾客最喜欢的着装方式。此外他们还有着反应敏捷而迅速的工厂，这就是他们成功的秘密吗？或许如此。

“我们不是时装生产和销售界的奇葩。我们的策略和行业内同水平的其他公司所运用的相仿,”来自 Inditex集团公关部的劳尔埃斯特拉德拉这样说道,“也有一些公司不进行传统的广告宣传。”他反驳说,公司这样的姿态并不是完美主义,更准确地说,是为了遵从企业的理念。“打折季的时候,我们也会做广告来宣传一些连锁品牌。集团上市的时候,我们也做了宣传。除此以外,我们的精力都集中投入到城市的最佳地带。”他认为, Inditex集团在店铺选址、橱窗设计及店铺内部装修上的支出,意义并不逊于其他公司在广告和推广方面的投资。此外,他还澄清说 Inditex集团的行为并不代表对媒体的轻蔑,尽管集团宣扬的企业观念似乎对媒体并不友好。广告占媒体收入的很大比例,这些广告收入大多来源于大型企业。“还好其他公司没有遵循这个例子!”一家知名西班牙媒体的广告负责人这样感叹道。

埃斯特拉德拉坚称:“我们不打传统的广告。但这并未意味着我们什么也没有做。事实上,zara拥有着在欧洲各大城市位置最佳的广告牌。并且,最重要的是,不同品牌的连锁店就是‘与消费者沟通的最佳途径’”

埃雷罗斯认为,阿曼西奥的公司不把赌注压在一年两次的春秋系列时装上。每年稳定推出两轮季节主打服饰是行业的传统,以此来吸引顾客。但 Inditex集团率先开创了新的吸引顾客的方式:“系列服饰的更新速度几乎就和顾客喜好的变动速度一样快，而且设计、生产、分配和销售一气呵成。”

哈佛大学里关于 Inditex集团的研究、声名显赫的商学院里的相关讲座、挑灯夜战的分析员……有无数的报告来尝试揭秘这家诞生于底层世界(正如曼努埃尔·里瓦斯笔下的“美丽的底层世界”)的企业是如何发展壮大,跳脱传统,成为时尚界翘楚的。巴拉尔表示:“我从一开始就与他结识。我认为,他所做的都是些最基本的事。抓住本质后,他知道如何去成长、如何征询意见、如何采用现代的销售渠道。他的
成功并非奇迹,相反,非常符合常理。”

霍尔迪·贝尔纳多是一个富于幻想,还带些嬉皮士风格的橱窗设计师。阿曼西奥在拉马哈见过他,因此认识他。他向霍尔迪抛出了橄榄枝,邀请他加人Zara一起奋斗。这对事业的发展起了决定性的作用就连阿曼西奥本人也承认了这一点。他表示:“90%的销量都有赖于橱窗。

哈维尔·巴拉尔也是这么认为的,他说:“他们是高超的橱窗设计师,设计的主题性很强,而不是像今日的设计师一样崇尚极简主义。只要你给霍尔迪空间发挥,他就能设计出足以聚焦全城目光的橱窗。阿曼西奥聘用他的时机十分正确。因为在这些事上,一个人是否天才无关紧要,重要的是有好的思路,然后以聪明的方式一步步去实现它。从霍尔迪的加入开始,Zara真正意义上的扩张才正式开始。

尽管非有意而为之,阿曼西奥·奥尔特加通过合理的售价、大号和超大号的推出,将时尚又便宜的居家服推广给了所有女性,实现了“居家服的民主化”。阿曼西奧的公司对于分销问题态度谨慎,这一次阿曼西奥决定走出国门,好掌握一手资料,顺应潮流趋势。这个决定让他耗费了不少精力,但却在无意中构建了其企业的支柱：价格合理的设计、出售顾客想买的商品、交货迅速、掌握市场行情。他们根据需求创建了一个名叫即时生产的系统( Just in time),因为库存商品的行为是十分危险的。

面对儿子的疾病,罗莎莉雅选择为更多的残疾人土贡献心力,而阿曼西奧·奥尔特加则用工作麻痹自己。他一生所创造的财富是许多富豪的两三倍。