公司通常是依靠某些特征来衡量敬业精神的,这些特征可以描述员工在工作时的状态和表现。有些公司用已有的评估方法进行测量,比如盖洛普Q12问卷。还有一些公司会在咨询公司的协助下,为自己量身定做评估明细表。不论这些调查的项目和内容具体有哪些,也不论它表述得多么专业,通常都体现出以下部分或全部内容。

公司的价值观和我自己的价值观相似。

我对公司的前途有信心。

我了解自己的工作是如何为公司的长远目标服务的。

我拥有能够让我完成工作所需要的一切。

我确信公司能够及时适应市场的变化。

如果有人向我提供一份薪酬相当的同类型工作,我会选
择继续留在公司。

我会把自己的公司推荐给我所有的朋友。

如果我完成的任务时超越了既定目标,我会很高兴。

我知道我的老板关心我,关心我的工作和我的职业前途。

如果你的公司每年都对员工敬业精神进行调查与评估,那
么对你来说以上这些陈述看起来会有似曾相识之感。但是要想做一名敬业的管理者,你还需要一些额外的要求和参数。如果你从来没有在调查表上看到以下这些陈述,那么你会怎样回答下面这些问题呢?

当我不得不作出一项艰难的人事决定时,我的高层领导
会鼎力支持我。

我的领导对公司的目标和使命全力以赴,并了解我们的部门是如何为这个使命服务的。

我拥有吸引和保留高级人才所需要的一切资源。

我尊重并且信任我的领导。

我的领导可以提供我所需要的培训,这些培训能够让我
成为一名更杰出的领导者。

我的领导了解并认可我所付出的艰苦努力。

我对培养员工工作的主动性很有信心。

敬业精神的准则：

敬业的员工对组织的使命深信不疑。

敬业的员工热爱自己的工作,并且知道自己工作的最终
目标是公司宏伟蓝图的一部分。

敬业的员工不需要纪律来约束,他们只需要明晰的目
标、充分的交流和融洽的协作。

敬业的员工用积极的态度来提高他们的技能,他们专注、有毅力、有热情,并且具备创造力和忍耐力。

敬业的员工值得信任,并且他们之间也能够相互信任敬业的员工都尊重他们的管理者。

敬业的员工知道管理者也尊重他们。

敬业的员工永远会源源不断地冒出新想法。

敬业的员工愿意为组织的使命尽自己最大的努力。

还有一条,敬业的员工知道谁是领导。没错儿,当然是你。这要归功于你的员工,他们用最无私的激情和努力来执行你的命令,才有可能得到现在这样的成果。

激励员工是你的工作。做好这项工作,你的员工其实也是在激发你的潜力。

尽管企业每次招聘都是一个一个地雇用员工,但要让每个员工都能更好地服务于公司,更多地就要靠在团队建立后,每个员工实践中的不断努力、磨合和积累经验了。正如我们之前说过的,即使你能够平稳地站在电线杆上,也不能保证成功地建立一支团队。只有团队成员日复一日、齐心协力地为共同目标努力才会建立一支高效的团队,而这很有可能需要很长的时间。随着时间的推移,对各种核心问题的解决将帮助你建立支高素质的团队,解决核心问题会增加团队成员间的信任,并提升绩效。


我们正在为具有挑战性的任务目标而努力吗?这些任务对于员工个人和部门的发展都是有意义的吗?

多数时候,团队对设定目标和行为中那些出色的表现能否达成共识?

我可以信任我的员工,并知道他们会把团队的最大利益放在心上吗?

我是否能一直关心我的员工?并且员工为了实现团队共同的目标,能否做出必要的牺牲并拼尽全力呢?

我可以信任上层领导,因为他可以为团队招聘与现有成员一样值得信赖、具备高素质并对工作负责的人吗?

我可以相信我的员工,因为他们会对自己的工作职责和行为负责任吗?

我的员工会相互激励,并在工作中发挥出他们的最高水准,能够让部门完成高标准的绩效指标吗?

我可以相信我的员工可以给予我必要的支持,在我完成目标、有困难或者行为有误时,他们会支援我吗?

我可以相信上层领导会为我们提供一切必要的资源,来帮助我们完成工作吗?

在这里,我可以不断地学习并在未来有更好的职业发展吗?

世界上最好的团队建设经验应该是:让充满热情、勇于献身并有一定天赋的人有机会把他们所有的潜力都奉献给团队的共同目标。

我们可能有点过分热衷于创造向员工充分授权的企业文化,并以此希望员工能够自己解决面临的所有问题。的确,
个凡事都要依赖别人的员工不会有太大的贡献。而且领导也不愿意每天都被不停的抱怨和各种琐碎的小事所打扰,而这些小事其实员工都可以自己轻易地解决。管理者的职责之一就是鼓励员工独立应对挑战、解决问题。只有员工成长了,公司才能成长。然而,这就意味着需要让员工经常做一些超出他们自身能力的事情。

你可以把寻找解决方案的过程变成一个学习经验的过程。

如果你总能听到坏消息,那么你就有更多的机会能够了解
事情的全部—至少是接近全部。这是你的机会,你可以向员工证明:他们在遇到麻烦时可以信赖你、与你分享,正如他们可以与你分享喜悦一样。要时刻克制你的坏脾气,不要冲动地责备任何人(至少不要在大庭广众之下这样做),要把注意力更多地放在寻找解决方案上。这样,你的团队才能从解决问题的过程中得到更多的经验。

如果新员工能够激励老员貌所鼓舞而重新焕发活力和
工的工作,那当然是最好的。所以为了实现这样的目标,你需要考虑以下几个问题。
这位候选人在谈论行业或职业的时候是否充满激情?

他能否带来关于市场的新知识和新观念?

他能否提供和应用新方法、核心技术解决现存的问题?

他喜欢与人交往吗?

他是如何描述部门愿景规划的?

你向老员工许诺,将会找到最好的人来做他们的同事,现在这个人选能实现你的承诺吗?

在一个高度敬业的团队中,老员工是非常欢迎新员工的因为这样他们就有机会接触到新鲜的观点和视角,学习做事的新方法。如果你目前的团队成员对他们的工作充满热情,那么他们对新同事也会提出同样的工作要求。你在选择新员工上所花费的心血和时间能够证明(即便你只是自己完成招聘而不是集体参与的招聘),你的努力为现有员工和部门的成功寻找适合的人选—要招募到高素质的工作伙伴。

这是一个很有意思的讽刺:一年中你觉得最有可能和员工产生冲突和分歧的时候,也正是一年中你最有可能和他们达成一致意见的时候,这就是每年绩效评估的时候。员工恰恰也和你一样,因为你们都惧怕绩效评估。

这没什么奇怪的,因为绩效评估从来都不是一件令人愉快的事情。绩效评估就是管理者和员工一起共同探讨、共同回顾在这一年的工作中有哪些不足之处和失误,并要考虑下一年如何改进,怎样才能做得更好。这样的谈话通常有可能会伴随着批评、指责、否定、警告、威胁、最后通牒,甚至是解雇。如果你也和你的员工一样,对这个绩效回顾的过程无法适应,那么这个对话将会失去控制,而整个过程也会变得更加情绪化。


评估会不能搞突然袭击,尤其是令人不快的那种。这不是一年一次的绩效突击埋伏战。如果你需要员工做出改进和修正才能达到你的预期标准,那么你就应该事先告诉他们,并要时常督促他们。不要让员工感觉无所适从。

把评估会当做是塑造卓越客户服务的方式。就你的管理职责而言,员工就是你的客户。

这是一次回顾,而不是一次惩罚。多去关注员工做得正
确和优秀的事情,才能更好地开展工作。这不是说你必
须要对员工说好听的赞扬话,但是如果你只关注员工那些需要修正和改进的事情,就会使得员工思考换一家公司是不是更合适,因为在那里他们的能力可以得到更多的认可和赏识。

设立的期望应该是高标准的、符合实际的和鼓舞人心的,这样才能在明年与团队共同庆祝所取得的出色成绩。

除了你们的集体会议,你应该和所有员工进行一对一的私下交谈,不仅仅是和那些之前的问题员工。让每个员工告诉你他们对团队、项目、部门和公司的看法,但不要让他们讨论对团队其他员工的看法。

有谁会真正喜欢惩罚制度呢?即使部门管理者认同公司的这一惩罚制度,但他们仍然会为每一位受到牵连的员工伤透脑筋。那些处于窘境中的员工知道自己可能离被解雇只有一步之遥;部门管理者也面临着有可能失去一位曾经表现优异的员工;甚至部门其他员工也都在观察事情的发展状态。所有员工都会猜测,领导会根据员工手册上的制度公平公正地处罚员工吗?团队会因此失去一位工作战友吗?一名一直都很努力工作的员工会有机会减免惩罚吗?还是会因为管理者的无能而让一名懒惰的员工继续被留用呢?

你真的需要一个亚克力的奖杯当摆设吗?即便是奖杯上刻上了你烫金的名字。或者是你需要一个写着“谢谢”字样的彩色气球吗?这些东西真的可以保持你对工作的热情吗?答案很可能是“不会”。因为高素质的员工不需要这样没什么实际作用的摆设来维持他们对工作的热情,他们需要的是对他们所做的工作给予关注和认可。这可能是你希望上级对待你的方式同样,这也正是你的下属需要你对待他们的方式

员工奖励计划实际上弊大于利,因为鼓励和表扬本身就非常能够说明你喜欢员工什么样的行为举止。

慷慨给予认可,谨慎给予奖金。

当你确实要给员工一些有形的奖励时,这些奖励应该具体而明确地针对员工个人以及他们所取得的成绩。即便是一个简单的只有100元的奖励,也要让员工知道这是针对他哪一项工作的奖励。

为了员工未来的发展,给他们一张“礼券”。比如,派他们去参加行业内一次重要的研讨会,或者为他们选择进修的课程并支付相应的费用

给员工一个得到大家认可的机会。要认可员工的智慧。找专家来总结出每个员工成功的秘诀;收集员工所有的建议和想法，并与公司其他员工分享，可以把这次分享作为公司内部的一个培训。

让员工看到你的努力。

大的努力,你必须首先要回答一个问题:“我对重要性的排序是什么?”很多管理者会把自己放在公司和员工之前。本田美国公司前首席人力资源官蒂姆·盖瑞特说,这样的观念是公司文化中最违背信任的事。

“作为管理者,对这三个问题重要性的排序应该是:组织员工、你自己,”盖瑞特说,“有时候你要鼓起勇气说你这样的排序是正确的,即使有些时候这样的排序会在政治上对你有直接的影响。”

你要更多地了解员工可能得到的具体升职机会。这工作有两个途径,一是员工为寻求下一步发展而已经完成的工作,二是员工为了进一步实现自己的梦想而最向往的工作明确这些工作需要具备的具体技能、教育背景、工作经验以及个人品质。如果缺乏一些相关的信息,那么你就需要自己整理。你可以做一些表格,并将这些表格装订在一起,每页表格对应一种工作,这样就可以很有效地解决这个问题。确保你的员工可以随时浏览到这些相关信息,并确保你可以随时同员工谈论他们下一步的发展目标。

你的选择直接体现了你个人的价值观,你的信仰是建立健康有效人际关系的基础。只是这个选择可能不是在快乐和聪明之间选择,而是在真实可信和精于算计之间选择。如果你能选择正确的方法,可能就不会在这中间摇摆不定。

表现出真实可信需要以诚实作为基础,为此你可能会遭受不公正的对待或变得不再受欢迎,你可能还要经常承受很多损失。但如果你的声誉来自精明算计而不是真实可信,那么你可能就要面临更大的损失了。

管理就像是一个很有乐趣的试验,看看你能否通过一系列的措施来促进部门的业绩。如果你恰巧身处一个竞争非常激烈的环境中,那么这个试验就会更具有吸弓引力。当公开的小聪明或是隐蔽的小把戏逐渐渗透到团队文化中时,员工会猜测你到底想干什么,然后他们也会好奇其他人在干什么。之后,员工之间就会开始明争暗斗。果真如此,所有人都会不快乐,而且这种恶性循环也会一直持续下去。

什么时候真实可信是最重要的呢?领导员工的时候。

什么时候应该表现得机智精明呢?为员工服务的时候

牢记这个差别,它将有助于增加员工对你的信任。要知道,
信任才是最重要的。

每一次开会—即使是每周的例会—都要以这个问题开始:“你今天做的工作或者这周做的工作中发生了什么让你感到高兴、兴奋的事情?”

尽管你这么做了,但是团队的变化可能也不会那么明显。不要着急,一旦员工意识到他们充满热情的工作、热情地为顾客提供服务不但是安全的,而且是被鼓励的,那么慢慢你就会发现,整个团队将充满激情,每个员工都愿意帮助顾客,而且员工之间也愿意互相帮助,当然也更愿意帮助你。

当员工对顾客的表扬很迟疑,并且羞于应对顾客的一点口头表扬时,这不单单是他们自己或者他们的工作出现了问题,而是整个公司的文化出现了问题。引申开来,甚至是整个公司的根基出现了问题。如果公司里有一名员工,她很热爱她的工作。(要知道,在电话服务中心,员工从其他人中脱颖而出并不难,但是如何让员工真正意识到他们的优秀、他们与别人的不同呢?)她的出色工作得到了顾客的表扬,甚至这位狂热的顾客要写信给董事长对这位员工表示赞扬。但是这样的星星之火却不被公司所重视,公司为什么不能保护这一值得发扬光大的星星之火,给它一点空气,让它在整个公司文化中得以燎原呢?