CEO的许多传统职责都会消失,例如他们不再需要设定目标、审批预算、担任管理团队的主席,也不再需要做出升职决策。然而通常会保留两项传统“CEO”(没有一个更好的词)的职责(不过也可将这两种职责分配给其他同事)：
一项是充当组织对外的公众形象,因为客户、供应商和监管
机构往往希望能够与大老板交谈。“CEO”也可以在内部发挥这作用,例如支持新员工入职流程,与新员工分享组织的一些历史价值观和使命。
另一项重要的角色是成为感知者,感应组织想要往哪里发展。当然,组织中的每个人都可以充当感知者!但在许多情况下,组线中的员工都认可创始人或“CEO”感知和阐明组织发展方向的能力,同时员工们也很乐意让“CEO”扮演这一角色。
额外的新角色:护持一个创新空间
这是一个开始走到前台、让人留意的新角色。青色组织的运营原则与广泛接受的主流管理思想大相径庭。因此,创始人/CEO的关键职责便是为实施青色结构和实践“护持一个空间”。无论何时出现问题,总会有人要求回头采取一些过往行得通的解决方案:多加一条规定、多建一个控制系统吧;把问题集中在某个人的职能下处理吧;将流程的步骤写得更清楚吧;将来由更高层来做出此类决策吧…这些要求可能来自不同方面一有时候是董事会成员要求实施更多控制,有时候则可能是员工或客户提出要求。CEO必须再三确保重申新的实践,同时还要再三确保传统的管理方法不会死灰复燃。FAVI的例子说明了这一点：
这一问题再也没有出现过。这些都是突发性的小事件,但我们仍须小心：通过旧日好用而方便的控制手段来寻求安全以及避免伤害的诱惑仍然是巨大的。

组织结构
在很长一段时间里,我们一直认为我们需要一个金字塔
式的科层结构来组织人类的活动。
科层结构为大型组织带来秩序和稳定性。但我们周围的种种迹象表明,金字塔结构很难适应当今世界的复杂性。我们需要升级到可以将权力分布的组织结构。
那么,像博组客这样的组织有着怎样的结构呢?其核心是由10至12名护士组成的自主管理团队。今天在荷兰有800个这样的团队。团队中没有领导者,管理任务由所有护士承担。例如,一个人处理周末计划,另一个人负责招聘,还有三分之一的人负责与当地医院的联系等等。
在团队之上,再没有管理人员了。一个地区每40到50个团队会配有一名区域教练,当团队需要帮助来解决问题时,可以给他打电话。但区域教练对团队没有控制权,也没有任何要达成的目标或盈亏责任,只是在那里帮忙而已。不过他的角色很重要。自主管理并非易事,当团队陷入困境时,他们很高兴能够在区域指导的帮助下得到协助。
至于总部?总部只有28个人一起工作,主要从事与荷兰社会
保障体系接洽等行政任务。他们是真正的“支持职能”,不能像以前一样从高层强加程序或指导方针。除此之外,没有执行委员会,也没有您通常以为会有的人力资源、财务、销售或市场营销等“部门主管”的角色。整体结构是超乎想象的简单。

建议流程:支撑自主管理的关键创新
我觉得特别棒的是,已经有好几个组织各自都发现了一种更好的自家决策机制。一家公司称其为“建议流程”,这个名称很好地体现了它的本质。其原是任何人都可以做出任何决定:包括剪何如何使用公司的钱。但首先这个人必须征求以下这些人的建议:(1)对该主题有专业知识的人;(2)会受该决定直接影响且要与该决定持续共处的人。
决策者必须认真考虑所有的建议。但是目标不是做出折中的妥协。经过深思熟虑,决策者会选择他认为最好的行动方案,即使这意味着将要违背某位同事的某条建议。
实际上,建议流程非常有效。任何对某个问题或可能性有强烈关注感的人都“有权力”为此做点事情。与此同时,由于兼顾到为此做出贡献的每一个人的想法,因此每一个决策都是集体智慧的结晶。
也许你想知道:这真的管用吗?人们真的有去寻找建议吗?他们真的会听取吗?怎样才能避免人们貌似听取了意见,但却只是为做自己一直最想要的决定呢?人们非常重视建议流程的原因在于:他们始终处于“施”与“受”的闭环里。想象一下,某天早上你给同事提了一个建议,你当然希望他能认真考虑。然后那天晚些时候,当这名同事找到你,并针对另一个话题给你建议时,你很难拒绝他的建议。每个人都身处“建议的网络”中。在这些工作场所中,如果你行事鲁莽,那么你的同事们会很快让你知道你的行为是不可接受的。
那么,那些会影响到组织中每个人的决定呢?这就必须咨询到每个人!在一个大型组织中这怎么可能?让我们设想一下,出于某种原因,博组客需要更改计算加班的方式,这会影响到全部的9000名护士。 Jos de blok在博文中分享自己的提议和背后的想法,让他们对此做出回应。第二天,数千名护士趁着往返于两个客户之间的空闲时间,登录并阅读这篇帖子，给出回应。在帖子发出24小时之后,Jos、会在晚上坐到沙发上,再次发帖对该决定予以确认。

将实现安全的价值观与基本守则落到具体的行为中
创建此类工作场所的第一步,是让每个人都意识到自己的一言一行都有可能创造或者破坏工作场域的安全空间。遗憾的是,学校里的老师从来没有教过我们这些。像RHD这样的组织发现这一点非常重要,于是他们在一份文件中列出了一些人人应该遵守的基本规则。在RHD,这份文件被称为“雇员及消费者之权利与义务法案”。这是一份极棒的文件,它说明了公司员工该怎么做，以及哪些行为是不可接受的。例如,它讨论了如何巧妙地化解冲突,并谈到五个不被接受的、充满敌意的表达方式。为了让你了解这份文件,先来看看第一个不被接受的行为—贬损性言论和行为—是这样描述的：
“贬损性言论和行为意指任何口头或非语言性的行为,让他人感受到自己的自尊被伤害,并暗示他/她是不值得被视为一个具备尊严的人。这类行为包括但不仅限于辱骂、嘲笑、讽刺或任何其他贬损’他人之行为。当他人在发言时,用类似翻白眼或其他肢体反应来对之表示此人在组织中,
作为社群中的一员的意见不需要被尊重,也是不能被接受的。任何遇到这种敌对行为的伙伴都有权利和义务把它当作一个需要被严肃处理的问题。”
绿色组织开创了以价值观为本的文化,这种文化一般会包括类似诚信、尊重或开放等价值观。青色组织提出的基本规则更为具体，将一些共享的价值观提升到一个更高的层面。当然,将那些价值观和基本规则付诸行动不是一份文件就能做到的。本次研究中的许多组织都选择从一开始就这么做:所有新员工都应邀参加入职融入流程,来评价价值观与基本规则,从而在整个组织内形成共同语言和共同评判标准。其他的一些实践机会,比如全体会议、价值日或年度调研,则可以用来重新学习和重申基本规则。

没有老板
博组客团队没有老板,所有的团队成员—通常10~12
名—都是护士。他们一起处理团队中通常出现的管理任务:确定工作方向和要点、分析问题、制订计划、评估业绩以及偶尔做出艰难决定。团队成员们分担这些管理任务,而不是将这些集中在老板一人身上。团队能够有效地自主管理和自组织。
任何在无领导团队中工作过的人都知道,这样的团队很容易变成每个人的噩梦,但这种情况在博组客极少出现。怎么做到的呢?高效的自主管理很难自动发生,而博组客在为团队提供自主管理所需要的具体支持(培训、辅导和工具)方面已经非常有经验。首先,所有新成立的团队和老团队的新员工都需
要参加一项名为“基于解决方案的互动法”的培训课程学习一整套健康而高效的团队决策技能和工具。在培训中,团队成员将加深对人类协作最基本要素(而又常常被忽视的)的了解,学习不同类型的倾听和各种风格的沟通、如何召开会议、如何互相辅导以及其他的一些实用技能。让我们]以解决难题的团队会议为例,来深入了解一下博组客的会议流程。房间里没有老板,因此没人可以发号施令或者最后拍板,博组客团队使用的是一种非常精确而又高效的共同解决问题、共同决策的方法。小组首先选出一名会议引导者,议程基于团队成员希望讨论的议题现场决定。引导者不允许发表任何观点、建议或决定;她只能提问:“你的提案是什么或“你提案的理由是什么?”等,所有的建议都写在一张白板纸上。第二轮用来讨论、改善和提炼各种提案。在第三轮中,团队将就该提案做出决定。做决定的基础不是达成共识,只要没人有原则性的反对意见,一项解决方案就可以通过。

以内在正当性为指南
当混同于自我时,我们就会被外部因素驱赶着做决定在乎他人会怎么想或者可以取得什么样的成果。在冲动一红色人群的眼中,一个好决策意味着能让我得到想要的东西。对于服从-琥珀色来说,所做的决策必须符合社会规范,不被个人所在的家庭、宗教或者社会阶层认同的决定往往会引发罪恶感和羞耻感。在成就-橙色的世界观中,有效性和成功是制定决策的衡量标准,而在多元一绿色范式中,判断的标准又变成了归属感与和性。
而在进化-青色范式中,制定决策的衡量标准由外部转移到了内部。现在我们关注的是内在正当性:这个决定是正确的吗?我对自己够真实吗?这与我所感受到的内在召唤相一致吗?我是在服务世界吗?随着自我恐惧的减少,我们就有能力不去绞尽脑汁权衡所有的可能结果,而作出看似有风险实则与自己的内心信念有共鸣的决定。在感觉不是很好或者需要自己仗义执言和行动的情境中,我们进化出了一种灵敏度,哪怕会面临他人的反对或者成功率看起来极低,我们能依然尊重内心的正直与真实。
他人的认可、成功、财富以及归属感被视为令人愉快的体验,但同时它们也是诱惑自我的陷阱。与前几个阶段有所不同在进化一青色阶段,这种排序被翻转了:我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子,我们选择好好地生活,而认可成功、财富和爱或许只是其副产品。

从绿色向青色的转变,在人类进化历程中无论如何都将会是一块重要的里程碑—它的意义如此重大,以至于格列夫( Graves)和后来的学者称绿色以及之前的所有阶段为“一阶意识;而自青色开始的阶段称为“二阶”。所有“一阶”意识都认为自己的世界观是唯一正确的,而其他人都错得可怕。转变到青色阶段的人有史以来第一次能够接受这样的事实:即在意识层面存在着进化,并且在进化的旅程中存在着一种动力推动人类以更复杂、更精致的方式来回应世界(因此我将使用“进化的”这个词来形容该阶段)。

那又是什么决定了组织运作的阶段呢?答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段,也就是他们看待世界的视角。不管是有意或者无意,领导者们推行的组织架构、做法和文化都符合他们]个人应对世界的模式,并且自认为是合理的。
这意味着一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段。给组织定义一系列共享价值观和使命宣言的做法就是很好的例证:因为这种做法很流行,橙色组织中的领导人越来越觉得有必要专门成立工作小组来拟定公司使命和若干价值观。但实际上只有多元一绿色范式才在决策时真正参考组织的价值观和使命宣言;而在橙色组织里,决策的准绳是成功,即是否实现最高回报或者底线目标。橙色组织的领导人对于价值观可能只会停留在嘴边,当遇到实际的挑战,需要他们不得不在利润和价值观之间做出选择时,这些领导人通常都会选择前者,他们不可能支持一种植根于未来发展阶段的行事方法和文化(在这里指的是价值观驱动的化)。

橙色组织以战略和执行为王,而对于绿色组织而言,公司文化至高无上。绿色组织的CEO们宣称推行文化和共享价值观是他们的主要工作。由于对文化的关注,绿色组织将人力资源(HR)的角色提升到了中心位置。人力资源总监往往是高管团队中有影响力的一员,也是CEO的顾问,他带领相当大的团队在以员工为中心的流程方面精心策划内容充实的人力投资,比如培训、文化倡导、360度反馈、接班人计划以及员工士气调
查等。

以绿色视角行事的人注重关系甚于结果。例如,成就-橙色做决策时习惯自上而下,尊重客观事实和专家意见,并且会借助模拟演练;而多元一绿色则欣赏自下而上的流程,收集所有人的看法,同时试图将相反的观点统合成最终的共识。橙色赞美果断的领导力,而绿色则坚持认为领导应当服务于被领导的对象。它的立场是高尚的,并以慷慨、同理与关怀之心对待他人。它坚持认为鉴于世界上存在着持续的不平等、贫穷及歧视,除了以自我为中心追求职业生涯与成功,人生一定还有更多更有
意义的事情可以去追求。

橙色的阴暗面
就任何新的范式而言,它闪耀的光芒越多,投射的阴影也就越大。橙色的阴暗面之一就是“创新也疯狂”。虽然人类大多数的基本需求已被满足,但商业却依旧试图创造越来越多的需求,浮躁地鼓吹更多的物质占有、最新的时尚和更年轻的身体会让我们更加幸福和完整,其实我们并不需要那么多东西。我们越来越清晰地觉察到:无论从财政还是生态的角度,这种基于虚造需求的经济是不可持续的。我们已经到了一个为了增长而增长的阶段,这种状况在医学上意味着癌症的爆发。

一大批学者——心理学家、哲学家、人类学家及其他——已经仔细剖析了人类意识的旅程。他们发现在大概10万年的历史中,人类已经经历了诸多依次出现的阶段。在每一阶段人类应对世界的能力—认知、道德以及心理——都有一个跃迁。然而到目前为止,不知道为什么研究者们却忽略了一个重要维度:每次转换到一个新阶段,人类都会发明一种新的合作方式种新的组织模式。

最近的金融危机可能只是未来更大地震的提前微颤。也许这并不是夸张,而是可悲的现实—很多物种、生态系统以及将来人类种族自身的存亡,依赖于我们们迈向更高形式的意识的能力,并且以此为基础采取新的合作方式来修复我们与世界的关系,以及由我们一手造成的伤害。

进化过程中的组织(第一部分)

爱因斯坦有一句名言:用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。也许我们需要进入一个意识的新阶段、新的世界观,才能重塑人类的组织。对于某些人来说,社会能够转换到另外一个世界观,并且基于该世界观创造出一个崭新组织模式的想法,可能只是少数人的一厢情愿。然而,在人类历史上这恰恰已经发生过数次,而且有迹象表明另一次心智模式的转变伴随着一种新型的组织模式很有可能即将来临。