建议流程:支撑自主管理的关键创新
我觉得特别棒的是,已经有好几个组织各自都发现了一种更好的自家决策机制。一家公司称其为“建议流程”,这个名称很好地体现了它的本质。其原是任何人都可以做出任何决定:包括剪何如何使用公司的钱。但首先这个人必须征求以下这些人的建议:(1)对该主题有专业知识的人;(2)会受该决定直接影响且要与该决定持续共处的人。
决策者必须认真考虑所有的建议。但是目标不是做出折中的妥协。经过深思熟虑,决策者会选择他认为最好的行动方案,即使这意味着将要违背某位同事的某条建议。
实际上,建议流程非常有效。任何对某个问题或可能性有强烈关注感的人都“有权力”为此做点事情。与此同时,由于兼顾到为此做出贡献的每一个人的想法,因此每一个决策都是集体智慧的结晶。
也许你想知道:这真的管用吗?人们真的有去寻找建议吗?他们真的会听取吗?怎样才能避免人们貌似听取了意见,但却只是为做自己一直最想要的决定呢?人们非常重视建议流程的原因在于:他们始终处于“施”与“受”的闭环里。想象一下,某天早上你给同事提了一个建议,你当然希望他能认真考虑。然后那天晚些时候,当这名同事找到你,并针对另一个话题给你建议时,你很难拒绝他的建议。每个人都身处“建议的网络”中。在这些工作场所中,如果你行事鲁莽,那么你的同事们会很快让你知道你的行为是不可接受的。
那么,那些会影响到组织中每个人的决定呢?这就必须咨询到每个人!在一个大型组织中这怎么可能?让我们设想一下,出于某种原因,博组客需要更改计算加班的方式,这会影响到全部的9000名护士。 Jos de blok在博文中分享自己的提议和背后的想法,让他们对此做出回应。第二天,数千名护士趁着往返于两个客户之间的空闲时间,登录并阅读这篇帖子，给出回应。在帖子发出24小时之后,Jos、会在晚上坐到沙发上,再次发帖对该决定予以确认。
一项是充当组织对外的公众形象,因为客户、供应商和监管
机构往往希望能够与大老板交谈。“CEO”也可以在内部发挥这作用,例如支持新员工入职流程,与新员工分享组织的一些历史价值观和使命。
另一项重要的角色是成为感知者,感应组织想要往哪里发展。当然,组织中的每个人都可以充当感知者!但在许多情况下,组线中的员工都认可创始人或“CEO”感知和阐明组织发展方向的能力,同时员工们也很乐意让“CEO”扮演这一角色。
额外的新角色:护持一个创新空间
这是一个开始走到前台、让人留意的新角色。青色组织的运营原则与广泛接受的主流管理思想大相径庭。因此,创始人/CEO的关键职责便是为实施青色结构和实践“护持一个空间”。无论何时出现问题,总会有人要求回头采取一些过往行得通的解决方案:多加一条规定、多建一个控制系统吧;把问题集中在某个人的职能下处理吧;将流程的步骤写得更清楚吧;将来由更高层来做出此类决策吧…这些要求可能来自不同方面一有时候是董事会成员要求实施更多控制,有时候则可能是员工或客户提出要求。CEO必须再三确保重申新的实践,同时还要再三确保传统的管理方法不会死灰复燃。FAVI的例子说明了这一点：
这一问题再也没有出现过。这些都是突发性的小事件,但我们仍须小心：通过旧日好用而方便的控制手段来寻求安全以及避免伤害的诱惑仍然是巨大的。
在很长一段时间里,我们一直认为我们需要一个金字塔
式的科层结构来组织人类的活动。
科层结构为大型组织带来秩序和稳定性。但我们周围的种种迹象表明,金字塔结构很难适应当今世界的复杂性。我们需要升级到可以将权力分布的组织结构。
那么,像博组客这样的组织有着怎样的结构呢?其核心是由10至12名护士组成的自主管理团队。今天在荷兰有800个这样的团队。团队中没有领导者,管理任务由所有护士承担。例如,一个人处理周末计划,另一个人负责招聘,还有三分之一的人负责与当地医院的联系等等。
在团队之上,再没有管理人员了。一个地区每40到50个团队会配有一名区域教练,当团队需要帮助来解决问题时,可以给他打电话。但区域教练对团队没有控制权,也没有任何要达成的目标或盈亏责任,只是在那里帮忙而已。不过他的角色很重要。自主管理并非易事,当团队陷入困境时,他们很高兴能够在区域指导的帮助下得到协助。
至于总部?总部只有28个人一起工作,主要从事与荷兰社会
保障体系接洽等行政任务。他们是真正的“支持职能”,不能像以前一样从高层强加程序或指导方针。除此之外,没有执行委员会,也没有您通常以为会有的人力资源、财务、销售或市场营销等“部门主管”的角色。整体结构是超乎想象的简单。
我觉得特别棒的是,已经有好几个组织各自都发现了一种更好的自家决策机制。一家公司称其为“建议流程”,这个名称很好地体现了它的本质。其原是任何人都可以做出任何决定:包括剪何如何使用公司的钱。但首先这个人必须征求以下这些人的建议:(1)对该主题有专业知识的人;(2)会受该决定直接影响且要与该决定持续共处的人。
决策者必须认真考虑所有的建议。但是目标不是做出折中的妥协。经过深思熟虑,决策者会选择他认为最好的行动方案,即使这意味着将要违背某位同事的某条建议。
实际上,建议流程非常有效。任何对某个问题或可能性有强烈关注感的人都“有权力”为此做点事情。与此同时,由于兼顾到为此做出贡献的每一个人的想法,因此每一个决策都是集体智慧的结晶。
也许你想知道:这真的管用吗?人们真的有去寻找建议吗?他们真的会听取吗?怎样才能避免人们貌似听取了意见,但却只是为做自己一直最想要的决定呢?人们非常重视建议流程的原因在于:他们始终处于“施”与“受”的闭环里。想象一下,某天早上你给同事提了一个建议,你当然希望他能认真考虑。然后那天晚些时候,当这名同事找到你,并针对另一个话题给你建议时,你很难拒绝他的建议。每个人都身处“建议的网络”中。在这些工作场所中,如果你行事鲁莽,那么你的同事们会很快让你知道你的行为是不可接受的。
那么,那些会影响到组织中每个人的决定呢?这就必须咨询到每个人!在一个大型组织中这怎么可能?让我们设想一下,出于某种原因,博组客需要更改计算加班的方式,这会影响到全部的9000名护士。 Jos de blok在博文中分享自己的提议和背后的想法,让他们对此做出回应。第二天,数千名护士趁着往返于两个客户之间的空闲时间,登录并阅读这篇帖子，给出回应。在帖子发出24小时之后,Jos、会在晚上坐到沙发上,再次发帖对该决定予以确认。