绩效管理是一个包括目标制定、执行与辅导、绩效评价、绩效沟通四个部分的完整过程,绩效评价只是其中最不增值的一个环节。沟通贯穿于整个绩效管理过程。

研发工作和人员的特点决定了研发绩效管理有其特殊性,正确理解研发绩效、研发绩效管理和员工激励的概念是基础,不能照搬供应链和营销体系的绩效管理方法。

在绩效管理的各个环节都可以激励员工,赫茨伯格双因素理论中的激励因子主要在绩效管理过程中起作用,而不是等到绩效考核结果出来后。

没有基于结构化流程的量化衡量体系做支撑的量化考核不但不能提高研发人员的积极性,还会带来副作用。

绩效衡量、员工考核结果和报酬之间的强挂钩会改变工作的原动力,甚至会引导员工提出较低的绩效目标。

绩效目标分解为指标的过程中要注意是否“失真”,实现目标的不同方法对应不同的指标。

绩效目标和指标要聚焦,重点改进薄弱环节,一个绩效周期的目标不应超过5项(与绩效周期长短相关)

绩效辅导和执行阶段是真正产生绩效,但却被绝大多数企业忽略的阶段,在这个阶段主管要帮助员工实现组织目标和个人目标。

绩效评价结果的当面沟通非常重要,上下级双方均需要充分准备,贯彻“不惊讶”原则。

绩效结果有多方面应用,但要避免绩效主义,绩效不能决定所有的物质和非物质激励要素。