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本书创新性地提出组织中以人为本的实质是以组织的价值观为本，把组织定义成价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值观的平台，员工用这个平台实现自我价值，同时也提升这个平台。人本管
……
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理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同和敬业的员工，实现个人同组织和谐，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织，打造共赢的平台。
[ 收起 ]
作者：吴维库
出版社：机械工业出版社
定价：35.00元
ISBN：7111387236
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总序 和谐领导力
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第2版序言
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第1版序言
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第1章 以价值观为本
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以人为本的困惑 /3
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享受福利不出力是以人为本吗 /4
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人情管理是以人为本吗 /5
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淘汰不合格员工违反了以人为本吗 /6
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以人为本是要求福利的理由吗 /9
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以价值观为本领导 /10
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在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图 /14
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韦尔奇的用人图 /14
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中国经典的用人智慧——“德” 与“才” /16
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你在组织中的哪个位置 /18
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以什么人为本 /20
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分类用人 /20
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四种利益相关者 /22
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卸磨杀驴对不对 /23
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以价值观为本用人 /24
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如何实施价值观型领导 /28
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实施方法 /28
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人的价值观形成动机 /30
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实施效果 /31
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第2章 价值认同
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打造共同的平台 /34
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实现自我的平台 /34
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凝聚力来自哪里 /37
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同事的能力撑起平台 /38
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人本管理不是个人主义的保护伞 /40
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塑造与组织匹配的能力和价值观 /42
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认同才能做好职业经理人 /42
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认同减少逆反 /44
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员工要认同公司的核心价值观 /47
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找到自己认同的组织 /48
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招聘认同的员工 /50
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祝福企业 /50
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竞争与留人 /52
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企业竞争的三个层次 /52
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留人措施的三种困惑 /53
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“人才留”而不是“留人才” /56
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如何让人才自动留下 /60
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认同产生追随 /61
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做追随者不做打工仔 /61
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主人翁心态 /62
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人人都在实现自我价值 /64
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约束定数原理 /77
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孙悟空的金箍哪里去了 /77
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约束定数 /78
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制度覆盖不到的地方价值观起作用 /80
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你能走多远取决于与谁同行 /82
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优秀组织的价值观 /85
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个人如何适应组织的变化 /86
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第3章 认同的核心是价值观
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认识企业核心价值观 /95
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核心价值观 /95
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价值观与核心价值观 /97
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个人价值观与组织价值观 /98
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个人价值观 /98
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组织价值观 /99
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个人行为反映组织的价值观 /102
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价值观的形成与提炼 /104
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价值观形成的路径 /104
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价值观提炼——西门子公司 /108
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价值观培育——中油测井公司 /113
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价值观演进——招商银行 /117
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价值观实施方式 /123
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价值观实施三种路径 /123
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制度塑造出价值观 /123
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行为之纲 /132
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行为、动机、价值观、结果之间的关系 /132
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因为认同而来 /135
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让不同价值观的人离开 /136
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大事成于微 /138
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如何消除沟通差距 /141
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第4章 认同文化的建立
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企业文化的构成及其影响 /146
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企业基业长青的核心 /146
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领导者是大脑，员工是手脚 /148
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万科的价值观领导 /151
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如何适应企业文化 /154
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如何实现企业文化的认同 /156
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如何把价值观传递给“80后”员工 /157
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认同文化缔造团队精神 /159
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华为公司的团队缔造 /160
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中油测井公司的国际团队文化 /164
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领导者是价值观的孵化器 /170
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郭台铭的强势企业文化 /170
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避免形成太监文化 /174
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领导者对自己的经营行为负责 /177
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传播价值观要身体力行 /178
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所有的工商管理理论都是盲人摸象 /182
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以价值观为本 /185
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清醒、认同、敬业 /185
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建立核心竞争力和执行力 /187
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人是结构化组织中的一个节点 /190
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刚柔并济使团队团而不散 /191
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团队是员工价值实现的平台 /191
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团队的目标要一致 /192
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团队成员 /193
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团队领导者 /194
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价值观不一致的危害 /196
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以价值观为本的销售管理案例 /197
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价值观执行—易讯科技 /197
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第5章 培养追随力
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追随与追随力 /204
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做事业的追随者 /204
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做领导者之前先做追随者 /205
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管理上级 /207
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领导者通过有效反馈塑造追随者 /209
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优秀追随者的四个条件和17项素质 /210
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优秀追随者的四个条件 /210
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优秀追随者的17项素质 /211
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做个有效的追随者 /217
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区分有效和无效追随 /217
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平凡而不平庸 /219
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追随者的五种追随风格 /220
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有效追随的九点建议 /220
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后记 /222
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参考文献 /229
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总序 和谐领导力
第2版序言
第1版序言
第1章 以价值观为本
以人为本的困惑 /3
享受福利不出力是以人为本吗 /4
人情管理是以人为本吗 /5
淘汰不合格员工违反了以人为本吗 /6
以人为本是要求福利的理由吗 /9
以价值观为本领导 /10
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图 /14
韦尔奇的用人图 /14
中国经典的用人智慧——“德” 与“才” /16
你在组织中的哪个位置 /18
以什么人为本 /20
分类用人 /20
四种利益相关者 /22
卸磨杀驴对不对 /23
以价值观为本用人 /24
如何实施价值观型领导 /28
实施方法 /28
人的价值观形成动机 /30
实施效果 /31
第2章 价值认同
打造共同的平台 /34
实现自我的平台 /34
凝聚力来自哪里 /37
同事的能力撑起平台 /38
人本管理不是个人主义的保护伞 /40
塑造与组织匹配的能力和价值观 /42
认同才能做好职业经理人 /42
认同减少逆反 /44
员工要认同公司的核心价值观 /47
找到自己认同的组织 /48
招聘认同的员工 /50
祝福企业 /50
竞争与留人 /52
企业竞争的三个层次 /52
留人措施的三种困惑 /53
“人才留”而不是“留人才” /56
如何让人才自动留下 /60
认同产生追随 /61
做追随者不做打工仔 /61
主人翁心态 /62
人人都在实现自我价值 /64
约束定数原理 /77
孙悟空的金箍哪里去了 /77
约束定数 /78
制度覆盖不到的地方价值观起作用 /80
你能走多远取决于与谁同行 /82
优秀组织的价值观 /85
个人如何适应组织的变化 /86
第3章 认同的核心是价值观
认识企业核心价值观 /95
核心价值观 /95
价值观与核心价值观 /97
个人价值观与组织价值观 /98
个人价值观 /98
组织价值观 /99
个人行为反映组织的价值观 /102
价值观的形成与提炼 /104
价值观形成的路径 /104
价值观提炼——西门子公司 /108
价值观培育——中油测井公司 /113
价值观演进——招商银行 /117
价值观实施方式 /123
价值观实施三种路径 /123
制度塑造出价值观 /123
行为之纲 /132
行为、动机、价值观、结果之间的关系 /132
因为认同而来 /135
让不同价值观的人离开 /136
大事成于微 /138
如何消除沟通差距 /141
第4章 认同文化的建立
企业文化的构成及其影响 /146
企业基业长青的核心 /146
领导者是大脑，员工是手脚 /148
万科的价值观领导 /151
如何适应企业文化 /154
如何实现企业文化的认同 /156
如何把价值观传递给“80后”员工 /157
认同文化缔造团队精神 /159
华为公司的团队缔造 /160
中油测井公司的国际团队文化 /164
领导者是价值观的孵化器 /170
郭台铭的强势企业文化 /170
避免形成太监文化 /174
领导者对自己的经营行为负责 /177
传播价值观要身体力行 /178
所有的工商管理理论都是盲人摸象 /182
以价值观为本 /185
清醒、认同、敬业 /185
建立核心竞争力和执行力 /187
人是结构化组织中的一个节点 /190
刚柔并济使团队团而不散 /191
团队是员工价值实现的平台 /191
团队的目标要一致 /192
团队成员 /193
团队领导者 /194
价值观不一致的危害 /196
以价值观为本的销售管理案例 /197
价值观执行—易讯科技 /197
第5章 培养追随力
追随与追随力 /204
做事业的追随者 /204
做领导者之前先做追随者 /205
管理上级 /207
领导者通过有效反馈塑造追随者 /209
优秀追随者的四个条件和17项素质 /210
优秀追随者的四个条件 /210
优秀追随者的17项素质 /211
做个有效的追随者 /217
区分有效和无效追随 /217
平凡而不平庸 /219
追随者的五种追随风格 /220
有效追随的九点建议 /220
后记 /222
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总序 和谐领导力
第2版序言
第1版序言
第1章 以价值观为本
以人为本的困惑 /3
享受福利不出力是以人为本吗 /4
人情管理是以人为本吗 /5
淘汰不合格员工违反了以人为本吗 /6
以人为本是要求福利的理由吗 /9
以价值观为本领导 /10
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图 /14
韦尔奇的用人图 /14
中国经典的用人智慧——“德” 与“才” /16
你在组织中的哪个位置 /18
以什么人为本 /20
分类用人 /20
四种利益相关者 /22
卸磨杀驴对不对 /23
以价值观为本用人 /24
如何实施价值观型领导 /28
实施方法 /28
人的价值观形成动机 /30
实施效果 /31
第2章 价值认同
打造共同的平台 /34
实现自我的平台 /34
凝聚力来自哪里 /37
同事的能力撑起平台 /38
人本管理不是个人主义的保护伞 /40
塑造与组织匹配的能力和价值观 /42
认同才能做好职业经理人 /42
认同减少逆反 /44
员工要认同公司的核心价值观 /47
找到自己认同的组织 /48
招聘认同的员工 /50
祝福企业 /50
竞争与留人 /52
企业竞争的三个层次 /52
留人措施的三种困惑 /53
“人才留”而不是“留人才” /56
如何让人才自动留下 /60
认同产生追随 /61
做追随者不做打工仔 /61
主人翁心态 /62
人人都在实现自我价值 /64
约束定数原理 /77
孙悟空的金箍哪里去了 /77
约束定数 /78
制度覆盖不到的地方价值观起作用 /80
你能走多远取决于与谁同行 /82
优秀组织的价值观 /85
个人如何适应组织的变化 /86
第3章 认同的核心是价值观
认识企业核心价值观 /95
核心价值观 /95
价值观与核心价值观 /97
个人价值观与组织价值观 /98
个人价值观 /98
组织价值观 /99
个人行为反映组织的价值观 /102
价值观的形成与提炼 /104
价值观形成的路径 /104
价值观提炼——西门子公司 /108
价值观培育——中油测井公司 /113
价值观演进——招商银行 /117
价值观实施方式 /123
价值观实施三种路径 /123
制度塑造出价值观 /123
行为之纲 /132
行为、动机、价值观、结果之间的关系 /132
因为认同而来 /135
让不同价值观的人离开 /136
大事成于微 /138
如何消除沟通差距 /141
第4章 认同文化的建立
企业文化的构成及其影响 /146
企业基业长青的核心 /146
领导者是大脑，员工是手脚 /148
万科的价值观领导 /151
如何适应企业文化 /154
如何实现企业文化的认同 /156
如何把价值观传递给“80后”员工 /157
认同文化缔造团队精神 /159
华为公司的团队缔造 /160
中油测井公司的国际团队文化 /164
领导者是价值观的孵化器 /170
郭台铭的强势企业文化 /170
避免形成太监文化 /174
领导者对自己的经营行为负责 /177
传播价值观要身体力行 /178
所有的工商管理理论都是盲人摸象 /182
以价值观为本 /185
清醒、认同、敬业 /185
建立核心竞争力和执行力 /187
人是结构化组织中的一个节点 /190
刚柔并济使团队团而不散 /191
团队是员工价值实现的平台 /191
团队的目标要一致 /192
团队成员 /193
团队领导者 /194
价值观不一致的危害 /196
以价值观为本的销售管理案例 /197
价值观执行—易讯科技 /197
第5章 培养追随力
追随与追随力 /204
做事业的追随者 /204
做领导者之前先做追随者 /205
管理上级 /207
领导者通过有效反馈塑造追随者 /209
优秀追随者的四个条件和17项素质 /210
优秀追随者的四个条件 /210
优秀追随者的17项素质 /211
做个有效的追随者 /217
区分有效和无效追随 /217
平凡而不平庸 /219
追随者的五种追随风格 /220
有效追随的九点建议 /220
后记 /222
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第1版序言
第1章 以价值观为本
以人为本的困惑 /3
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人情管理是以人为本吗 /5
淘汰不合格员工违反了以人为本吗 /6
以人为本是要求福利的理由吗 /9
以价值观为本领导 /10
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图 /14
韦尔奇的用人图 /14
中国经典的用人智慧——“德” 与“才” /16
你在组织中的哪个位置 /18
以什么人为本 /20
分类用人 /20
四种利益相关者 /22
卸磨杀驴对不对 /23
以价值观为本用人 /24
如何实施价值观型领导 /28
实施方法 /28
人的价值观形成动机 /30
实施效果 /31
第2章 价值认同
打造共同的平台 /34
实现自我的平台 /34
凝聚力来自哪里 /37
同事的能力撑起平台 /38
人本管理不是个人主义的保护伞 /40
塑造与组织匹配的能力和价值观 /42
认同才能做好职业经理人 /42
认同减少逆反 /44
员工要认同公司的核心价值观 /47
找到自己认同的组织 /48
招聘认同的员工 /50
祝福企业 /50
竞争与留人 /52
企业竞争的三个层次 /52
留人措施的三种困惑 /53
“人才留”而不是“留人才” /56
如何让人才自动留下 /60
认同产生追随 /61
做追随者不做打工仔 /61
主人翁心态 /62
人人都在实现自我价值 /64
约束定数原理 /77
孙悟空的金箍哪里去了 /77
约束定数 /78
制度覆盖不到的地方价值观起作用 /80
你能走多远取决于与谁同行 /82
优秀组织的价值观 /85
个人如何适应组织的变化 /86
第3章 认同的核心是价值观
认识企业核心价值观 /95
核心价值观 /95
价值观与核心价值观 /97
个人价值观与组织价值观 /98
个人价值观 /98
组织价值观 /99
个人行为反映组织的价值观 /102
价值观的形成与提炼 /104
价值观形成的路径 /104
价值观提炼——西门子公司 /108
价值观培育——中油测井公司 /113
价值观演进——招商银行 /117
价值观实施方式 /123
价值观实施三种路径 /123
制度塑造出价值观 /123
行为之纲 /132
行为、动机、价值观、结果之间的关系 /132
因为认同而来 /135
让不同价值观的人离开 /136
大事成于微 /138
如何消除沟通差距 /141
第4章 认同文化的建立
企业文化的构成及其影响 /146
企业基业长青的核心 /146
领导者是大脑，员工是手脚 /148
万科的价值观领导 /151
如何适应企业文化 /154
如何实现企业文化的认同 /156
如何把价值观传递给“80后”员工 /157
认同文化缔造团队精神 /159
华为公司的团队缔造 /160
中油测井公司的国际团队文化 /164
领导者是价值观的孵化器 /170
郭台铭的强势企业文化 /170
避免形成太监文化 /174
领导者对自己的经营行为负责 /177
传播价值观要身体力行 /178
所有的工商管理理论都是盲人摸象 /182
以价值观为本 /185
清醒、认同、敬业 /185
建立核心竞争力和执行力 /187
人是结构化组织中的一个节点 /190
刚柔并济使团队团而不散 /191
团队是员工价值实现的平台 /191
团队的目标要一致 /192
团队成员 /193
团队领导者 /194
价值观不一致的危害 /196
以价值观为本的销售管理案例 /197
价值观执行—易讯科技 /197
第5章 培养追随力
追随与追随力 /204
做事业的追随者 /204
做领导者之前先做追随者 /205
管理上级 /207
领导者通过有效反馈塑造追随者 /209
优秀追随者的四个条件和17项素质 /210
优秀追随者的四个条件 /210
优秀追随者的17项素质 /211
做个有效的追随者 /217
区分有效和无效追随 /217
平凡而不平庸 /219
追随者的五种追随风格 /220
有效追随的九点建议 /220
后记 /222
参考文献 /229