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本书中,雷富礼将我们带到宝洁内部,拉姆·查兰则以局外人的身份提供精到的管理分析。通过透彻解读宝洁内部的创新流程,并引用来自通用电气、苹果、惠普、乐高、沃尔玛等公司的真实案
……
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例,作者向我们展示了如何利用创新改变企业所处的商业环境——市场、竞争和客户;如何摆脱行业的传统桎梏;如何主动抓住时机勾勒新的游戏前景和空间;如何颠覆游戏使企业处于攻势而非守势;以及各级经理人如何在公司内实施创新,以达到可持续发展。 原版:http://www.douban.com/subject/3096735/?i=0
[ 收起 ]
作者:(美)雷富礼
出版社:机械工业出版社
定价:39.00元
ISBN:9787111254355
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书摘 (21 )
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byebye1977
2016-11-19 10:30:05 摘录
本章虽然重点讨论的是怎样开放公司,并且从外部引进创意,但是不要忽略了最明显的创新力量内部研发机构。宝洁公司内网上有一个叫AskMe的功能,倘若哪个宝洁人有什么疑问,就可以通过这个功能把问题发送给宝洁的成千上万名技术人员,利用这些人的经验和智慧来解决创新难题。
所有人可以一键直达研发提出疑问与建议
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byebye1977
2016-11-05 15:22:44 摘录
我在成为宝洁CEO之后不久就明白,(开放)这是显著改善我们的创新方法的唯一途径。于是,我设立了一个雄心勃勃、大家闻所未闻的目标“我们50%的创新要与外界合作。”为什么是50%?其一,它很有挑战性,但仍然是可以设法实现的。其二,它很具体,容易记。(当时我们只有15%的创新是与外界合作完成的,因此要实现这个目标是需要付出很多努力的。)更重要的是,它是可以衡量的,而且设有阶段性目标。它很具体,管理者们随时降可以用它来衡量自己的工作,因此就会不断付出努カ。
“创造力其实就是建立联系的过程”
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byebye1977
2016-10-22 17:17:25 摘录自81页
周一上午自查清单:
√ 你们怎样用一种对员工和消费者都有意义的方式阐释公司的使命或者业务?公司的使命如何才能成为获得增长的基础?
√ 你们公司确立的目标能够带来可持续的增长吗?销售额、利润半、现金流和回报率方面的目标是不是均衡的、现实的?
√ 你们公司的战略是不是选择明确、方向清晰?它们有没有公开宣示哪些业务是你们将会进入的,哪些业务是你们不会进入或者要退出的?所有的战略都是可以衡量的吗?
√ 创新对你们实现业务目标有什么作用?它有没有可能成为你们公司或者所在业务单元的一项战略选择?创新是不是或者能否成为一项驱动力?怎样才能通过创新找到改变游戏的机会,获得有战略意义的、可持续的增长?
√ 你们有没有运用创新的方法想象所在行业的空间,并不是循规蹈矩、完全按行业的现状进行经营?你们有没有运用创新能力,就“在哪里玩”这个问题想象和构建全新的战略选择方案?
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byebye1977
2016-10-07 21:20:37 摘录自97页
核心能力或者核心强项这个概念理解起来很容易,但要判断哪几项能够起到决定性作用,并能带来真正的、可持续性的竞争优势,可不是一件容易的事情。为什么?因为有太多的公司都已成为咨询顾问手中“能力包”的猎物,或者它们只顾追逐竟争对手或其他行业所做的事情。哪些能力才是在你们行业或者市场上获胜的关键?在选择核心强项时你们必须深入思考这个问题,并且做出艰难的决策。然后,你要充分发挥这几项真正的强项,也就是你已经获得或者能够获得或发展竞争优势的核心能力。选择核心强项需要进行细致的分析、真正尊重客观情况,并且进行非常严格的筛选。公司的最高领导人必须承担起这个责任。
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byebye1977
2016-10-07 21:06:42 摘录
察觉到设计有多大威力的公司,并不是只有宝洁一家。例如,韩国目三星过去四年间把设计部门的规模扩大了一倍,并且设立了首席设计官一词从而使得那些获得灵感的设计师能够。直接向顶层汇报自己的创意。
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byebye1977
2016-10-07 21:00:04 摘录
日本的经历让我受益良多。回到美国之后,我非常热衷于让设计成为宝洁的一个创新强项。精良的设计是创造完整体验的催化剂,只有这样的体验才能超越产品的功能性惠益,带给消费者愉悦的感受。它也是对业务进行改造的催化剂,能够推动企业把一个以技术为中心或者只看重产品的业务,改造为以消费者体验为中心的业务。
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byebye1977
2016-10-07 20:56:04 摘录
改变游戏的创新不仅源自具有颠覆性的新产品,也源自把你们公司最擅长的事情发挥到极致。
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byebye1977
2016-10-07 20:11:35 摘录
为低收人市场创新的关键在于给消费者提供她们真正看重的东西,这一洞见对于改变低收入市场的游戏规则至关重要。开发任何一种新产品,都是为了发明能满足消费者某种需要(无论是否说出来了)的东西。然而,不同消费者对产品的不同属性的排名是不相同的。无论技术有多么先进,它本身都是毫无意义的东西,除非它符合消费者的需要。每一个消费者,无论贫富,对多高的价格代表着物美价廉,在心里都有一本账。谁能掌握这个价格点,谁的胜算就更大。宝洁在开展消费者研究时,会深入挖掘“加权购买意愿”,找出她们最看重的因素。创造出来的产品无论价格高低,如果能找到影响购买决策的具体原因,就更有可能满足消费者的需要。
找到不同消费者对各种需求心里最看重的那个点。
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byebye1977
2016-10-07 09:59:33 摘录
消费者要什么?全方位的愉悦体验
宝洁所说的创新不仅关注产品提供的惠益,同时也关注消费者的全程体验——从购买(第一个关键时刻)到消费(第二个关键时刻)的全部感受消费者要的不仅仅是干净的头发或者光亮的地板,她们还希望自己在星期六的早上光彩照人,并且有更多的余暇时间。所以,宝洁必须超越产品的功能性惠益,让它们给消费者带去与众不同、值得回味、更加合意的全程体验,同时为消费者创造更大的价值。
为此,宝洁必须拓宽自己的思维。我们用苹果公司的零售店来打个比方。毫无疑问,这些门店卖的是能够完成某些任务的品牌产品,但是这些门店还提供一种体验(它们本身也是这一体验的构成要素),目的就是让消费者把苹果公司视为一种体验和一种风格,而这就是消费者真正购买的东西。
对于宝洁而言,关键是以一种更加全面的视角进行思考。品牌就是创造体验并最终促成关系的产品。它必须付出更大的努力兑现承诺(兑现承诺是一个好品牌的精髓所在)。要想借助创新改变游戏,就必须让它贯穿整个过程,赢得消费者的忠诚,让她们反复购买同样的产品。
兑现承诺是一个好品牌的精髓所在。
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byebye1977
2016-10-07 09:48:10 摘录
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byebye1977
2016-10-07 09:44:56 摘录
宝洁所有的10亿美元级品牌,几乎都是从一种突破性的创新产品开始的,也就是直接满足了一种尚未得到满足的顾客需求,因此刺激了新的消费。“帮宝适”是第一种大规模生产的纸尿裤,让年轻的妈妈除了使用传统的布片之外,多了一种效果更好、使用更方便的选择。“海飞丝”是第一种同时具备良好的去屑和头皮护理功能以及良好的洁发护发功能的洗发水。
顾客不会总能告诉你她们真正想要什么,所以你必须用心倾听、观察、建立联系,获得带来创新机会的洞见。
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byebye1977
2016-10-07 08:40:56 摘录
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游戏颠覆者的定义
我们的目标
第1章 宝洁的创新如何改变游戏
第2章 宝洁的创新转型对你有何意义
第一篇 全局在胸
第3章 消费者是老板:成功创新的基石
第4章 在哪里玩,如何制胜:目标和战略的作用
第5章 做自己最擅长的事情:用创新激发核心强项的新生
第二篇 如何开展创新
第6章 构建创新组织:建立适合开展创新的组织结构
第7章 把创新融入日常工作:从创意产生到产品上市
第8章 创新的风险管理
第三篇 创新文化
第9章 创新是一项团体运动:勇敢而联系通畅的文化
第10章 领导者的新职责:创新与增长
结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式
后记
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跋 在中国市场上颠覆游戏
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第4章 在哪里玩,如何制胜:目标和战略的作用
第5章 做自己最擅长的事情:用创新激发核心强项的新生
第二篇 如何开展创新
第6章 构建创新组织:建立适合开展创新的组织结构
第7章 把创新融入日常工作:从创意产生到产品上市
第8章 创新的风险管理
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第4章 在哪里玩,如何制胜:目标和战略的作用
第5章 做自己最擅长的事情:用创新激发核心强项的新生
第二篇 如何开展创新
第6章 构建创新组织:建立适合开展创新的组织结构
第7章 把创新融入日常工作:从创意产生到产品上市
第8章 创新的风险管理
第三篇 创新文化
第9章 创新是一项团体运动:勇敢而联系通畅的文化
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√ 你们怎样用一种对员工和消费者都有意义的方式阐释公司的使命或者业务?公司的使命如何才能成为获得增长的基础?
√ 你们公司确立的目标能够带来可持续的增长吗?销售额、利润半、现金流和回报率方面的目标是不是均衡的、现实的?
√ 你们公司的战略是不是选择明确、方向清晰?它们有没有公开宣示哪些业务是你们将会进入的,哪些业务是你们不会进入或者要退出的?所有的战略都是可以衡量的吗?
√ 创新对你们实现业务目标有什么作用?它有没有可能成为你们公司或者所在业务单元的一项战略选择?创新是不是或者能否成为一项驱动力?怎样才能通过创新找到改变游戏的机会,获得有战略意义的、可持续的增长?
√ 你们有没有运用创新的方法想象所在行业的空间,并不是循规蹈矩、完全按行业的现状进行经营?你们有没有运用创新能力,就“在哪里玩”这个问题想象和构建全新的战略选择方案?
宝洁所说的创新不仅关注产品提供的惠益,同时也关注消费者的全程体验——从购买(第一个关键时刻)到消费(第二个关键时刻)的全部感受消费者要的不仅仅是干净的头发或者光亮的地板,她们还希望自己在星期六的早上光彩照人,并且有更多的余暇时间。所以,宝洁必须超越产品的功能性惠益,让它们给消费者带去与众不同、值得回味、更加合意的全程体验,同时为消费者创造更大的价值。
为此,宝洁必须拓宽自己的思维。我们用苹果公司的零售店来打个比方。毫无疑问,这些门店卖的是能够完成某些任务的品牌产品,但是这些门店还提供一种体验(它们本身也是这一体验的构成要素),目的就是让消费者把苹果公司视为一种体验和一种风格,而这就是消费者真正购买的东西。
对于宝洁而言,关键是以一种更加全面的视角进行思考。品牌就是创造体验并最终促成关系的产品。它必须付出更大的努力兑现承诺(兑现承诺是一个好品牌的精髓所在)。要想借助创新改变游戏,就必须让它贯穿整个过程,赢得消费者的忠诚,让她们反复购买同样的产品。
顾客不会总能告诉你她们真正想要什么,所以你必须用心倾听、观察、建立联系,获得带来创新机会的洞见。