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价值为纲
作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。 与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方
……
[ 展开全部 ]
式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。
[ 收起 ]
作者：黄卫伟 殷志峰、成维华、苏宝华 、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳
出版社：中信出版社
定价：68
ISBN：7508680774
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书摘 (21 )
评价 (1 )
9.3.1 项目经理的责权应对等 235
byebye1977
2019-01-11 08:48:21 摘录
公司将逐步调整为以项目为中心运作,未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签(人权、事权、财权)等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面,因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门,所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。(任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]064号)
我们现在的问题是集体决策太普遍了,所以要强调个人负责制,就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制,不要到基层还要有委员会。越到前端,越要强调首长负责制;越到上端,越要强调集体决策制。集体决策的同时,委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策,这会导致高成本,要加大授权。(来源:关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要,EMT纪要[2014]019号)
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代 序 XV
上 篇 扩张与控制
第一章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.4 追求公司长期价值 19
1.2.5 资本与劳动分享利益 21
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也
是死亡 31
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.3 坚持“压强原则” 42
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.3.3 保证客户界面的投入 51
2.4 深淘滩，低作堰 53
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共
享组织 89
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上唯一不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道
发展战略 100
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101
4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
标达成 102
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3 金融风险防控 114
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是 根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116
5.4 业务连续性管理 117
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献 重要的基础 119
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线
业务运作 123
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
节奏管理 134
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
和实现上 136
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2 增长与利润 138
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.1 短期利益是确保生存 142
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143
6.4 集中与分散 145
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149
6.5 机会与风险 150
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被超越 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155
下 篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为 宝贵的是无生命的管理体系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导，会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一
定的灵活性 176
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177
7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官 后决策权 179
7.4.3 权力前移，监管也要前移 181
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191
8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208
8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211
8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216
第九章 项目财经管理
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224
9.2 项目财经管理的关键活动 226
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231
9.2.3 售前与售后拉通 233
9.2.4 项目风险假设闭环 235
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235
9.3.1 项目经理的责权应对等 235
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238
9.4 项目的考核与激励 239
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245
10.1.1 因地制宜划小核算单位 245
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激
励、自我约束的机制 249
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的文化 250
10.2 责任中心管理的方法 252
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257
10.3 利润中心的运作机制 258
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258
10.3.2 机关资源化，资源市场化 261
10.3.3 利润中心的授权与担责 262
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行
运转监控 271
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275
11.2.3 提高经营预测的可信度 276
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总
费用 279
11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理进步的重要标志 283
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296
12.3.2 三层日清日结机制的建设 297
12.3.3 正确认识错单率 298
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300
第十三章 资金管理
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313
13.3 集中管理资金，保障资金安全 313
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健
的核心竞争力 316
第十四章 税务管理
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会 大的贡献 321
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324
14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325
14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326
14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326
14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327
第十五章 内控与内审
15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331
15.1.1 监控体系的治理架构 331
15.1.2 内部控制的“三层防线” 332
15.2 流程内控 334
15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334
15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 336
15.2.3 内控管理的目标和结构 338
15.2.4 贯彻落实流程责任制 339
15.2.5 内控的责任体系 340
15.3 财报内控 344
15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 344
15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 345
15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347
15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 348
15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内
控责任 349
15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了
问责而存在 350
15.4 内部审计与调查 351
15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 351
15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 354
15.4.3 坚持查处分离的原则 355
15.4.4 监管是对干部 大的关怀和爱护 357
15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358
第十六章 迈向数字化的财经管理
16.1 数据是公司的战略资源 365
16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 365
16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 366
16.2 数据清洁是 有效的内控 367
16.2.1 数据质量要从源头抓起 367
16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369
16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经
管理 370
16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370
16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372
16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确
定性 373
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379
17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379
17.1.2 经理就是经营理财 380
17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382
17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383
17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385
17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385
17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业
化财经队伍 386
17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387
17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387
17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389
缩略语表 391
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代 序 XV
上 篇 扩张与控制
第一章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.4 追求公司长期价值 19
1.2.5 资本与劳动分享利益 21
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也
是死亡 31
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.3 坚持“压强原则” 42
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.3.3 保证客户界面的投入 51
2.4 深淘滩，低作堰 53
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共
享组织 89
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上唯一不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道
发展战略 100
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101
4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
标达成 102
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3 金融风险防控 114
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是 根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116
5.4 业务连续性管理 117
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献 重要的基础 119
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线
业务运作 123
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
节奏管理 134
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
和实现上 136
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2 增长与利润 138
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.1 短期利益是确保生存 142
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143
6.4 集中与分散 145
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149
6.5 机会与风险 150
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被超越 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155
下 篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为 宝贵的是无生命的管理体系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导，会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一
定的灵活性 176
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177
7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官 后决策权 179
7.4.3 权力前移，监管也要前移 181
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191
8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208
8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211
8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216
第九章 项目财经管理
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224
9.2 项目财经管理的关键活动 226
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231
9.2.3 售前与售后拉通 233
9.2.4 项目风险假设闭环 235
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235
9.3.1 项目经理的责权应对等 235
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238
9.4 项目的考核与激励 239
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245
10.1.1 因地制宜划小核算单位 245
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激
励、自我约束的机制 249
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的文化 250
10.2 责任中心管理的方法 252
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257
10.3 利润中心的运作机制 258
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258
10.3.2 机关资源化，资源市场化 261
10.3.3 利润中心的授权与担责 262
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行
运转监控 271
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275
11.2.3 提高经营预测的可信度 276
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总
费用 279
11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理进步的重要标志 283
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296
12.3.2 三层日清日结机制的建设 297
12.3.3 正确认识错单率 298
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300
第十三章 资金管理
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313
13.3 集中管理资金，保障资金安全 313
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健
的核心竞争力 316
第十四章 税务管理
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会 大的贡献 321
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324
14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325
14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326
14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326
14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327
第十五章 内控与内审
15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331
15.1.1 监控体系的治理架构 331
15.1.2 内部控制的“三层防线” 332
15.2 流程内控 334
15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334
15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 336
15.2.3 内控管理的目标和结构 338
15.2.4 贯彻落实流程责任制 339
15.2.5 内控的责任体系 340
15.3 财报内控 344
15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 344
15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 345
15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347
15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 348
15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内
控责任 349
15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了
问责而存在 350
15.4 内部审计与调查 351
15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 351
15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 354
15.4.3 坚持查处分离的原则 355
15.4.4 监管是对干部 大的关怀和爱护 357
15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358
第十六章 迈向数字化的财经管理
16.1 数据是公司的战略资源 365
16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 365
16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 366
16.2 数据清洁是 有效的内控 367
16.2.1 数据质量要从源头抓起 367
16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369
16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经
管理 370
16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370
16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372
16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确
定性 373
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379
17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379
17.1.2 经理就是经营理财 380
17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382
17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383
17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385
17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385
17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业
化财经队伍 386
17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387
17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387
17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389
缩略语表 391
后 记 401
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代 序 XV
上 篇 扩张与控制
第一章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.4 追求公司长期价值 19
1.2.5 资本与劳动分享利益 21
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也
是死亡 31
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.3 坚持“压强原则” 42
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.3.3 保证客户界面的投入 51
2.4 深淘滩，低作堰 53
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共
享组织 89
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上唯一不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道
发展战略 100
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101
4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
标达成 102
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3 金融风险防控 114
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是 根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116
5.4 业务连续性管理 117
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献 重要的基础 119
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线
业务运作 123
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
节奏管理 134
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
和实现上 136
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2 增长与利润 138
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.1 短期利益是确保生存 142
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143
6.4 集中与分散 145
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149
6.5 机会与风险 150
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被超越 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155
下 篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为 宝贵的是无生命的管理体系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导，会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一
定的灵活性 176
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177
7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官 后决策权 179
7.4.3 权力前移，监管也要前移 181
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191
8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208
8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211
8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216
第九章 项目财经管理
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224
9.2 项目财经管理的关键活动 226
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231
9.2.3 售前与售后拉通 233
9.2.4 项目风险假设闭环 235
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235
9.3.1 项目经理的责权应对等 235
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238
9.4 项目的考核与激励 239
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245
10.1.1 因地制宜划小核算单位 245
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激
励、自我约束的机制 249
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的文化 250
10.2 责任中心管理的方法 252
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257
10.3 利润中心的运作机制 258
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258
10.3.2 机关资源化，资源市场化 261
10.3.3 利润中心的授权与担责 262
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行
运转监控 271
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275
11.2.3 提高经营预测的可信度 276
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总
费用 279
11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理进步的重要标志 283
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296
12.3.2 三层日清日结机制的建设 297
12.3.3 正确认识错单率 298
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300
第十三章 资金管理
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313
13.3 集中管理资金，保障资金安全 313
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健
的核心竞争力 316
第十四章 税务管理
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会 大的贡献 321
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324
14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325
14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326
14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326
14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327
第十五章 内控与内审
15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331
15.1.1 监控体系的治理架构 331
15.1.2 内部控制的“三层防线” 332
15.2 流程内控 334
15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334
15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 336
15.2.3 内控管理的目标和结构 338
15.2.4 贯彻落实流程责任制 339
15.2.5 内控的责任体系 340
15.3 财报内控 344
15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 344
15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 345
15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347
15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 348
15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内
控责任 349
15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了
问责而存在 350
15.4 内部审计与调查 351
15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 351
15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 354
15.4.3 坚持查处分离的原则 355
15.4.4 监管是对干部 大的关怀和爱护 357
15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358
第十六章 迈向数字化的财经管理
16.1 数据是公司的战略资源 365
16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 365
16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 366
16.2 数据清洁是 有效的内控 367
16.2.1 数据质量要从源头抓起 367
16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369
16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经
管理 370
16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370
16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372
16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确
定性 373
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379
17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379
17.1.2 经理就是经营理财 380
17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382
17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383
17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385
17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385
17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业
化财经队伍 386
17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387
17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387
17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389
缩略语表 391
后 记 401
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我们现在的问题是集体决策太普遍了,所以要强调个人负责制,就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制,不要到基层还要有委员会。越到前端,越要强调首长负责制;越到上端,越要强调集体决策制。集体决策的同时,委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策,这会导致高成本,要加大授权。(来源:关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要,EMT纪要[2014]019号)