未来的组织
基于上述变化,未来的组织将包括下列组成要素
以任务为核心的小型工作单元(最多10~20人);
每一个组织都在经济和管理上掌握着自己的命运;
●通过可靠的电脑和通信网络互相连接,从而交织成为更大的工作实体;
通过强文化的聚合力,联合成为更大的公司。

运用文化网络有一套简单而直接的程序。那些能最好地利用文化网络的有效管理者通常具有以下特点。

1、他们明确认识到文化网络的存在及其重要性,而不是仅仅停留在表面感觉上。
2、他们通过培育一个可以恰当地与自己接触的文化网络—特别是在关键的说书人和牧师的圈子里,确保自己属于网络中的一部分。培育这种网络时有四个要点必须铭记在心:
●以不同方式对待与你打交道的人可以为自己日后成为CEO打下基础。个人的正式等级头衔可能表明他并不特别重要,但是,组织里的每个人还有其隐含的在文化网络中起重要作用的角色。局外人可能并不知道这个角色。你应该像对待文化网络中极受人尊重的牧师那样,对待与你打交道的每一个人,也许,他真的就是个牧师。
●请你遇到的人解释一下所看到的事情有什么意义。问问他们事件的历史根源。文化网络的说书人和牧师并不会佩戴着徽章来表明自己的角色,所以,你必须根据他们对问题的回答来判断他们是什么样的人。如果你询问某个事件的意义,而你碰到的人用几件名人轶事回答你的问题,你也许就发现了一位说书人。如果你询问一个事件的历史根源—几乎每个人都喜欢问这种问题,那些能对这些历史事件记忆清晰并解释得很完美的人可能就是一位牧师。你如果不去问他,就不会发现他。
●请教你碰到的每一个人,你应该去和哪些人交谈。最好的办法是问你碰到的所有人:“还可以去找谁以得到更多的信息”?如果你问5个人“还能有谁呢”,很可能他们会提到一些相同的名字,更有可能的是这些人中的某一位就是文化网络中的说书人。
●当你找到了说书人时,应该和他们建立起特殊的关系。只要你在和人们进行接触时留心观察,那么认识说书人和牧师就只是个时间问题了。当你发现了他们时,要对他们友好并让他们发挥作用,因为他们对你非常重要。他们的作用就是传递消息和解释事件,如果有些事情发生后你却无法理解,那么就请他们来解释一下。如果你不这样做,他们反而会感到奇怪。
3、运用文化网络者培育了向组织各阶层人员传递大量信息的人。如果你不经常去接触文化网络中这些人的生活,就无法影响网络。对于经验丰富的秘书来说,这一点尤其正确。他们经常靠这样来打发每天的时间。了解人们的个人信息,如家庭、嗜好等,会鼓励互惠行为的出现。如果你不断维系并重视与这种亚文化群的关系,那么一段时间后,它会在你意料不到的时候帮助你出色地完成任务。
运用文化网络者广泛运用轶闻趣事来强化他们看重的价值观。他们时常将自已置身于某个场所,凑巧的话,一个故事便会诞生(例如和大伙一起去喝酒)他们寻找友谊。组织是一群人的集合体。特别是在企业界,如果人们不想这样做,就不必聚集在一起。尽管如此,作为社会性动物,人类还喜欢与周围的人交朋友,这种友谊(实际上就是非正式团体)已经成为文化中个体互相支持的重要部分。
朋友能让你始终了解正在发生的哪些事情可能与你有关。朋友会使文化中对你的描述更为有利;当你消沉的时候,朋友会让你精神振奋;当你遇到看似无法逾越的障碍时,朋友会和你同甘苦共患难;在你需要他们时,他们会尽其所能帮
助你。文化中的每个人都需要朋友的支持。
运用文化网络者依靠网络在组织中扩大与别人的交流。更重要的是,他们相信文化网络,相信它能以最有效的方式实现他们的目标。

非正式团体之所以行得通,原因是人在行为逻辑方面有一个鲜为人知的特点,我们称之为虚设原理( dummy theorem)—20多年前由软件开发人员约翰·芒泽( John Munzer)提出。虚设原理指出,n个人组成的任何小组中,其
中总有k个人形同虚设,k占n的比例始终大于等于2/3,也就是说,在任何个小组中,有2/3的人是虚设的。
为什么世界上会有这么多不声不响的人?虚设原理的解释是,在一个同伴群体中,人们会在与同伴相比的基础上,根据对自我的认知而选择保持沉默或非沉默状态。这是唯一可以用来解释为什么在企业界这么多保持沉默的人却能够获得高薪的理由。


虚设原理比彼得原理( Peter principle)前进了一大步。彼得原理认为,你可以一直提升某个人,直到他不再胜任为止,一旦他到了这个层级,他的职业生涯也就结束了。而虚设原理则正好相反:只要你能够提高你自己相对于他人的自我意识,你就可以不断进步,并能不断向着更高的层次发展。而提高别人对你的评价是问题的关键,也是非正式团体和同伴群体的任务。

文化网络的特征
高层管理者应该像罗斯福一样,对这个用于核查和平衡目的的非正式系练正确的认识,以收集与传播信息。而文化网络的整个过程依靠的是人而不是文件,下面让我们来看看文化网络中的几种人:

说书人
这些人利用讲故事来获得权力和影响力,而且他们亻乐于这样做。说书人处于权威性地位,因为他们能够改变现实。他们只是对公司里发生的事情进行解释,当然这种解释建立在他们自己的认知基础上。而且,这是一种权威而不是一种能力,他在人们还没意识到是怎么回事的时候,就已经影响了人们的认知。


牧师
与在教堂里一样,企业里也有牧师,他们既是企业的操心人,又是文化的值观的监护人。他为信仰而操心,并且希望保持群体的团结。这本应该是CFO的工作,但实在是由于他们太难接近,因此这项工作就由平易近人而且杰出的牧
师来做。牧师们经常聆听忏悔,总有办法解决处于于两难境地的问题,甚至是道德方面的两难境地。“另一项工作”需要的是对于文化网络中的任何问题的高度责任心企业文化中的牧师需要有年龄上的一份成熟以及除年龄因素之外的一份严肃。这些人通常比自己的同事年长,人们在和一个为公司工作了很长时间却还没有证明其自身价值的牧师交谈时,会感到很别扭。牧师与说书人类似,不过牧师更少关心细节内容,他们常常用寓言来描述过去发生的事情。如果你问他们有关当前计划的问题,他们的回答通常会是一个与该问题相关的过去发生的事件。大多数牧师都是一部活百科全书,他们对公司历史的熟知就像真正的牧师对圣经精通那样。他们总是把历史上的前车之鉴作为采取行动的依据,“话说1937年…,·”是他们对企业的价值观和信念的一贯解释。


耳边私语者
耳边私语者常常是皇冠背后真正的权威,就像艾森豪威尔总统的谢尔曼·亚当斯( Sherman Adams)、卡特总统的鲍勃·施特劳斯( Bob strauss)、约翰逊总统的克拉克·克里弗德( Clark clifford)、尼克松总统的约翰·亚列舒曼(John
Ehrlichman),他们是行动的原动力,但又不是正式任命的大臣。他们有时候在组织中处于很高的位置,例如这些总统助理。但通常,这些耳边私语者被安排在一个不引人注目的位置上,除了真正的鉴定专家,很少有人知道他们是谁。他们的权威来自老板的耳朵。其他人要想做成什么事,都必须去找他们。要想扮演这种耳边私语者的角色,必须具备两种关键技能:
第一,在几乎没有任何线索的情况下,能够快速而且准确地领会上级的意图,他们的权威依赖于与
这位关键人物形成的依存关系。毋庸置疑,绝对忠诚是他们个性中的核心成分。
第二,为了做好工作,他们必须在整个组织中建立广泛的支持体系,并且努力使这个网络得到及时更新,把那些已经在网络中消失的人剔除出去。耳边私语者的知识可能不如牧师那么广泛,但他们知道问题的症结所在。

小道消息传播者
小道消息传播者就像企业文化中的游吟诗人。牧师们只谈经论典而绝不指名道姓,传播小道消息的人却知道具体的名字、日期、薪酬以及当前组织中发生的各种事情,他们谈论的是每天发生的日常琐事。虽然人们对小道消息传播者心存戒备,但大多数人还是很感谢他们的。如果没有这种稳定的新闻来源,公司生活将会多么枯燥无趣。不要指望小道消息传播者是那种很严肃的人,也不要指望他们的消息一定正确。他们只是为了消遣和娱乐


秘书渠道
办公室文员比管理者更容易穿越公司的阶层等级,并且他们通常有着更敏锐的观察力。如果根据社会层级,你会认为身居高位的人员十分重要。但在文化网络中,你会发现文员或秘书可能更有用。当我们想以个人身份接近文化网络时,我们首先接触的就是那些关键的办公室文员。他们会告诉我们,公司的真正面貌是什么样的,公司里正在发生哪些事情,谁和谁正在赌气等。他们比其他任何人都清楚这些事情,甚至比CEO知道的还多。他们之所以能够做到这一点,是因为秘书渠道是一种很稳定的网络相对来说他们并不介入事件当中,因此也没有太多偏见。


谍报人员
几乎每一个优秀的高层经理都有自己的谍报人员。典型的谍报人员是那种可以肝胆相照的弟兄—他们对你十分忠诚,并告诉你正在发生什么事。最优秀的间谍会受到众人的喜欢,并能接触到各种不同类型的人。他们能听到所有的故
事,并且知道谁是幕后指使者。通常,最优秀的间谍来自企业中的说书人。大多数谍报人员对别人不构成威胁,因为他们不可能继续高升。然而他们都知道,然自己在公司中不会获得更高的位置,但只要保持信息渠道的畅通,公司就会器重他们。


非正式团体
个非正式团体通常由两个或两个以上的人组成,他们私下里结成团体以达到共同的目的—通常是为了提高他们在组织中的地位。

建立标准
我们认为,管理者利用企业文化能够而且应该指导员工们如何行动,以及如何支配时间。例如,管理者可以通过以下几种社会标准来影响员工。

语言标准
什么样的语言能被接受?人在谈到自己的同事时是使用正式称呼,还是可以随便称呼他们?随便骂人能否被接受?高层人员与低层人员之间的交流沟通是否容易?很多时候,公司里发生的事情是人们谈论最多的话题。因此,建立人们
在这方面应该如何做的标准,会对企业文化产生有力的影响。

公共礼节
公司能否容忍(或是否鼓励)捣乱行为?一组员工的活动能否干扰另一组员工的活动?人们是否有权独自工作而不被打扰?员工在上班时间能否喝酒和聚会?管理者应该明确自己希望的行为是什么,并坚持要求人们这样做。

人际行为
公司是否关注谁和谁睡在一起?工作场所是否允许谈恋爱?这些方面是否有明确的规定要求人们]遵守?是否允许甚至鼓励带有明显性倾向的玩笑?行为仪式决定了鼓励什么而压制什么。优秀的管理者应该仔细思考这些问题,并建立一套明确的标准。
就像工作中的其他方面一样,管理过程也可以仪式化,这样做会比当前的规范更有效。高层管理者应该认识到,他们实施的管理流程占用了员工的劳动时间,当他们在审核和修改管理流程时,头脑中要有明确的认识。举个简单的例子:每个管理者都有战略规划,但几乎没有人会对公司进行战略性管理。如果他们能做到这一点,管理者首先会做战略性思考,并最终形成良好的战略规划,而不是其他的规划。CEO在制定计划的过程中,必须确保自己能使所有的管理者都做战略性的思考,否则计划根本就不起作用。这点区别看起来微不足道,但实际上是造成所有差异的根源。在战略管理方面建立这些标准,会清晰地告诉员工
你对他们的期望。

家庭作业
大部分管理者都会告诉大家什么时候开一个具体会议,却不告诉他们如何准备。这个问题通过布置家庭作业,可以很容易地解决。

演讲及其格式
强文化公司在演讲报告方面有一系列的标准。在宝洁公司,重要的事项会列在一页纸的备忘录上,因为这种格式更容易被人理解。宝洁公司明确地管理着应该做什么样的准备工作。

明确的规程
管理者的一时兴起占用了管理的很多时间。在更严格的规定下,我们看不出这有什么错误。其实,中层管理者应该被明确告知该做什么。我们告诉蓝领工人他们该做什十么,为什么不这样对待管理者呢?

对于个体在组织中可能有多大的发展,价值观也起着重要作用。如果公司最重要的宗旨是产品开发,那么最优秀的人才就会希望去研发实验室工作;如果公司的首要价值观是顾客服务,那么有能力的人就不会想去财务部门,而是想去销售或服务部门工作。从事这些工作的人员在公司中将更快地提升,从而强化了这种价值观的重要地位。