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华为能，你也能
IPD体系及其思想已经成为创新领域的全球性通用管理语言。 任正非：IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。 郭士纳：IBM就是用IPD
……
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流程来管理的。 整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。 徐直军（华为轮值CEO ）：华为公司7万研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献，我们叫IPD（集成产品开发）。 2015年上半年，华为实现销售收入1759亿元人民币，同比增长30%。这是商界的一个奇迹。 华为成功的关键在于从IBM引入了IPD（集成产品开发）体系，并通过十余年的实践和优化，将其打造成为3大主干业务流程之首，更升级为企业创新的方法论。 两位作者及其管理咨询团队，在培训和咨询过程中，结合国内外企业的实践，不断对IPD体系进行本土化创新。本书正是他们十余年深入研究、提炼和总结的结果： ▪从产品技术研发过程中常见的问题出发，系统介绍了IPD体系的核心思想与管理原则。 ▪结合华为及全球最佳实践，深入介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。 ▪指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理，最终实现企业转型成功。 企业必须通过产品技术创新实现战略转型，从中国制造走向中国创造，并走向全球创新，企业的高管、研发经理有必要拿起这本书，洞察IPD的精髓，开创属于自己的IPD管理体系。 跳出华为的实践，让这套体系为我所用。
[ 收起 ]
作者：刘劲松 胡必刚
出版社：北京大学出版社
定价：65.00
ISBN：7301259743
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《华为能，你也能》目录
第1 章 如何向标杆学习
任正非说：“我们学的方法是IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老
引言
应当向谁学习
向华为学习“一根筋”精神
华为会超越IBM 和苹果吗
管理体系建设需要持之以恒
本章要点
第2 章 本书整体结构
从某种程度上说，华为就是用IPD 体系来管理的，就像IBM前董事长郭士纳曾经说的：“IBM 就是用I
引言：本书不是什么？是什么？
IPD 的7 大核心思想
IPD 的7 大组成部分
本书阅读指南
本章要点
第3 章 用MM 方法让所有战略与规划对齐
纵观华为在战略规划、市场和产品规划上走过的路，为什么在2005 年后很少再犯类似的错误？最重要的原因
引言
案例：让任正非痛苦了10 年的决策
企业在规划中的典型问题
MM 方法论的核心逻辑和思想.
MM 实现战略与运营的“集成”：ISOP
本章要点
第4 章 用IPD 方法管理创新过程.
IPD 流程所遵循的逻辑和IPD 核心思想构成了IPD 创新方法论，不仅适用于新产品开发，还为解决方
引言
案例：苹果公司的ANPP 流程
企业在产品开发过程中的典型问题
产品开发过程的结构化和规范化
用IPD 构建统一的创新语言
本章要点
第5 章 倾听客户的声音
企业的全部经营活动，要以客户需求为中心。但客户需求从哪里来？如何处理来自各方面的需求？应以何种节奏来
引言
有关需求管理的案例
企业在需求管理中的主要问题
构建完整的分层需求描述方法
把需求作为一个管理对象
本章要点
第6 章 用一致的方法管理创新型项目
在本章，我们主要基于华为的RDPM，参考PMBOK、PROPS、WWPMM，探讨创新型项目管理的运作
引言
企业在研发项目管理中的典型问题
研发项目管理是一个管理体系
知识域：一个都不能少
价值观和文化融入项目管理
研发项目管理案例
本章要点
第7 章 组织变革：让大公司像小公司一样运作
大多数小公司都希望发展壮大，以发挥规模优势。但是，规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞
引言
案例：苹果和微软的组织方式
阻碍创新的典型组织问题
组织设计的最终目的是要为业务流程服务
支撑IPD 体系的跨部门团队
本章要点
第8 章 如何让研发人员充满激情
研发工作和研发人员的特点决定了研发绩效管理有其特殊性，企业要正确理解研发绩效、研发绩效管理和员工激励
引言
案例：绩效主义毁了索尼？
企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
统一概念和理念是关键
将绩效管理和激励在一个流程中实现
本章要点
第9 章 IPD 实施过程决定最终结果
IPD 体系思想和方法论适合各行各业中不同规模的企业。但IPD 能否真正发挥作用，关键在体系导入的过
引言
“南橘北枳”的IPD
IPD 实施过程中的主要问题
成功实施IPD 的关键
如何用IPD 实施IPD
不同规模的企业如何实施IPD
不同行业企业如何实施IPD
本章要点
第10 章 思想和体系的结合：七七四十九
IPD 体系的7 大核心思想和7 大组成部分不是一一对应的关系，而是一种相互渗透的“矩阵关系”。IP
在管理体系建设和管理实践中，要时刻围绕核心思想进行。管理体系不是固化的，但核心思想往往是长期不变的。
引言
研发是投资行为
基于需求的研发
平台化开发
结构化流程
跨部门协作
业务和能力均衡
灵活发展，与时俱进
本章要点
第11 章 华为IPD 的持续发展.
本章系统介绍了目前华为IPD 流程和管理体系，以及华为16年的IPD 发展历程。IPD 体系是灵活发
引言
华为整体业务流程体系建设的3 个阶段
华为IPD ：16 年磨一剑
华为IPD 的持续发展
华为IPD 的核心思想和理念
华为IPD 的“3 大流程”
华为的IPD 管理体系
华为IPD 进入全面集成时代
本章要点
术语表
参考文献
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第1 章 如何向标杆学习
任正非说：“我们学的方法是IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老
引言
应当向谁学习
向华为学习“一根筋”精神
华为会超越IBM 和苹果吗
管理体系建设需要持之以恒
本章要点
第2 章 本书整体结构
从某种程度上说，华为就是用IPD 体系来管理的，就像IBM前董事长郭士纳曾经说的：“IBM 就是用I
引言：本书不是什么？是什么？
IPD 的7 大核心思想
IPD 的7 大组成部分
本书阅读指南
本章要点
第3 章 用MM 方法让所有战略与规划对齐
纵观华为在战略规划、市场和产品规划上走过的路，为什么在2005 年后很少再犯类似的错误？最重要的原因
引言
案例：让任正非痛苦了10 年的决策
企业在规划中的典型问题
MM 方法论的核心逻辑和思想.
MM 实现战略与运营的“集成”：ISOP
本章要点
第4 章 用IPD 方法管理创新过程.
IPD 流程所遵循的逻辑和IPD 核心思想构成了IPD 创新方法论，不仅适用于新产品开发，还为解决方
引言
案例：苹果公司的ANPP 流程
企业在产品开发过程中的典型问题
产品开发过程的结构化和规范化
用IPD 构建统一的创新语言
本章要点
第5 章 倾听客户的声音
企业的全部经营活动，要以客户需求为中心。但客户需求从哪里来？如何处理来自各方面的需求？应以何种节奏来
引言
有关需求管理的案例
企业在需求管理中的主要问题
构建完整的分层需求描述方法
把需求作为一个管理对象
本章要点
第6 章 用一致的方法管理创新型项目
在本章，我们主要基于华为的RDPM，参考PMBOK、PROPS、WWPMM，探讨创新型项目管理的运作
引言
企业在研发项目管理中的典型问题
研发项目管理是一个管理体系
知识域：一个都不能少
价值观和文化融入项目管理
研发项目管理案例
本章要点
第7 章 组织变革：让大公司像小公司一样运作
大多数小公司都希望发展壮大，以发挥规模优势。但是，规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞
引言
案例：苹果和微软的组织方式
阻碍创新的典型组织问题
组织设计的最终目的是要为业务流程服务
支撑IPD 体系的跨部门团队
本章要点
第8 章 如何让研发人员充满激情
研发工作和研发人员的特点决定了研发绩效管理有其特殊性，企业要正确理解研发绩效、研发绩效管理和员工激励
引言
案例：绩效主义毁了索尼？
企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
统一概念和理念是关键
将绩效管理和激励在一个流程中实现
本章要点
第9 章 IPD 实施过程决定最终结果
IPD 体系思想和方法论适合各行各业中不同规模的企业。但IPD 能否真正发挥作用，关键在体系导入的过
引言
“南橘北枳”的IPD
IPD 实施过程中的主要问题
成功实施IPD 的关键
如何用IPD 实施IPD
不同规模的企业如何实施IPD
不同行业企业如何实施IPD
本章要点
第10 章 思想和体系的结合：七七四十九
IPD 体系的7 大核心思想和7 大组成部分不是一一对应的关系，而是一种相互渗透的“矩阵关系”。IP
在管理体系建设和管理实践中，要时刻围绕核心思想进行。管理体系不是固化的，但核心思想往往是长期不变的。
引言
研发是投资行为
基于需求的研发
平台化开发
结构化流程
跨部门协作
业务和能力均衡
灵活发展，与时俱进
本章要点
第11 章 华为IPD 的持续发展.
本章系统介绍了目前华为IPD 流程和管理体系，以及华为16年的IPD 发展历程。IPD 体系是灵活发
引言
华为整体业务流程体系建设的3 个阶段
华为IPD ：16 年磨一剑
华为IPD 的持续发展
华为IPD 的核心思想和理念
华为IPD 的“3 大流程”
华为的IPD 管理体系
华为IPD 进入全面集成时代
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